
與許多企業(yè)一樣,釀酒制造商百威英博(Anheuser-Busch InBev)也受到了冠狀病毒疫情大流行的沖擊。就百威英博而言,其收入損失高達(dá)2.85億美元。但疫情也在刺激百威英博直接面向消費(fèi)者(DTC)的銷售額進(jìn)一步增長(zhǎng),其銷售額每年約為10億美元。
該公司首席執(zhí)行官Carlos Brito在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示:“我們?cè)谥袊?guó)的DTC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常迅速,因?yàn)槲覀冊(cè)陔娮由虅?wù)渠道中占有很大的份額?!?
Carlos Brito說(shuō):“我們已經(jīng)將資源盡可能地轉(zhuǎn)移到了其他渠道,比如不斷發(fā)展的電子商務(wù)。”
隨著營(yíng)銷人員努力應(yīng)對(duì)疫情產(chǎn)生的影響,中國(guó)媒體預(yù)算處于不斷變化的狀態(tài),與此同時(shí),一些營(yíng)銷人員也在加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)媒體的投入。寶潔等廣告商已經(jīng)注意到,隔離在家里的消費(fèi)者越來(lái)越多地在網(wǎng)上購(gòu)買他們的商品。
但是,對(duì)于快速消費(fèi)品CPG廣告客戶而言,將資金快速轉(zhuǎn)移并不總是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。像百威英博這樣的公司往往不得不向媒體所有者做出巨大的前期承諾,以幫助零售商獲得貨架空間,這使得隨后轉(zhuǎn)移這些資金變得更加困難。如果廣告客戶知道一個(gè)事件即將發(fā)生,廣告客戶可以提前計(jì)劃,將風(fēng)險(xiǎn)降低。
“我們每年與2.5億消費(fèi)者建立DTC聯(lián)系,并且每年以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)?!?Brito說(shuō),所有這些互動(dòng)都發(fā)生在由大約1300家商店、彈出式窗口和電子商務(wù)企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)中。中國(guó)是DTC收入增長(zhǎng)較快的地區(qū),巴西、墨西哥、哥倫比亞、阿根廷和拉美地區(qū)也增長(zhǎng)快速。正如Brito所解釋的那樣:“我們從中國(guó)的DTC業(yè)務(wù)中吸取了教訓(xùn),并建立了全球界各地實(shí)施的最佳實(shí)踐?!?
例如,在巴西該啤酒制造商已經(jīng)開(kāi)始使用來(lái)自其“Ze Delivery”平臺(tái)的客戶數(shù)據(jù),以便讓這些客戶在訪問(wèn)其位于巴西的自有商店時(shí)獲得更個(gè)性化的體驗(yàn)。
展望未來(lái),Brito表示,公司將把DTC業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲等西方市場(chǎng)。傳統(tǒng)上,CPG廣告客戶傾向于首先在亞洲建立他們的DTC業(yè)務(wù)。與歐洲和美國(guó)等市場(chǎng)不同,CPG的業(yè)務(wù)模式依賴于與零售商簽訂的批發(fā)合同,而DTC在亞洲的業(yè)務(wù)不會(huì)以同樣的方式蠶食這些銷售額,除非是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
M&C Saatchi Performance的首席執(zhí)行官Christian Gladwell說(shuō):“CPG公司傾向于花幾年時(shí)間在中國(guó)和拉美等市場(chǎng)測(cè)試DTC模型,從中他們可以開(kāi)始了解客戶的生命周期價(jià)值和平均客戶訂單等內(nèi)容。這些CPG公司可以在較低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中證明DTC模式?!?
一旦百威英博了解其每項(xiàng)DTC業(yè)務(wù)的商業(yè)價(jià)值,它就可以衡量將這些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到西方市場(chǎng)的收益是否大于成本。沒(méi)有DTC業(yè)務(wù),像百威英博這樣的CPG公司就無(wú)法解決其商業(yè)模式的一些固有問(wèn)題。這些企業(yè)很難了解客戶的價(jià)值,因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)中介把產(chǎn)品銷售給客戶。因此,CPG公司并不能清楚地看到他們的銷售額是多少,而是更依賴于代理,比如運(yùn)送給零售商的板條箱數(shù)量。
Brito稱:“DTC使我們能夠利用技術(shù)完善個(gè)性化體驗(yàn),從而比以往更接近我們的消費(fèi)者。”
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