奢侈是種基因？!Amazon和Wal-Mart電商巨頭都想擠進(jìn)高端奢飾品的大藍(lán)海

華爾街時最近報有兩篇文章，把它們放在一起看:

文章1：《Amazon Has a Luxury Problem》,WJS, 10/11/2017

文章2：《Wal-Mart Courts Lord & Taylor for Online Challenge to Amazon》,WSJ, 10/19/2017

你會發(fā)現(xiàn)美國電子商務(wù)4大巨頭中的Amazon和Walmart，都正試圖擠入奢侈品電商市場。原因很簡單，相較于一般的商品，高端奢侈品是個電商大藍(lán)海。如下圖中所示，電子商務(wù)做得最好的Burberry，其2016年線上營收在整個盤子里的占比，也不過8%而已。

(擔(dān)心老鐵們跟Forrest一樣傻傻分不清這些奢侈品牌：Kering旗下有Gucci;Moncler是法國戶外羽絨頂級品牌;Luxottica旗下有Channel, Ray-Ban; Ferragamo是意大利頂級鞋和服裝品牌; Ermenegildo Zegna是意大利頂級男裝品牌)

除了上述的藍(lán)海大背景之外，Amazon對奢侈品市場的理解，有著它一貫的生態(tài)視角: Amazon生態(tài)中最重要的組成部分-幾千萬prime會員，很大一部分都是高收入人群，他們對于高端商品有著天然巨大的需求;如果Amazon也能提供奢侈品，顯然會增強(qiáng)其prime會員的忠誠度。

另外一個考量就是Amazon一直被華爾街詬病的盈利能力，2017年第2季度財(cái)報剛出來，Amazon就因?yàn)樗拿抗深A(yù)期收益(EPS)$0.4與華爾街期待的$1.42想去甚遠(yuǎn)，市值當(dāng)天就掉了3%。奢侈品的高毛利對于來Amazon說無疑極具吸引力。

說起來尷尬，Amazon在奢侈品領(lǐng)域已經(jīng)努力了好幾年，到目前為止，它的最大進(jìn)展只是招攬了Nike，CK，Levis, Kate Spade (Coach并購的一個子品牌)這4個已平民化的品牌而已。連它投入巨資打造，對標(biāo)Gilt和Ruelala的奢侈品閃購折扣網(wǎng)站-Myhabit，也于2016年悄悄關(guān)停了。

奢侈品牌在跟Amazon接洽時，一個最大的訴求就是要求Amazon承擔(dān)“警察”的責(zé)任，主動移除未經(jīng)授權(quán)銷售它們產(chǎn)品的第三方賣家。而Amazon顯然不愿意這么干，因?yàn)榈谌劫u家?guī)淼母偁?，可以拉低商品平均價格，增強(qiáng)平臺吸引力?？缇畴娚绦』锇閭冊诼?lián)系A(chǔ)mazon打擊和移除跟賣，特別是VE跟賣時，經(jīng)常會感覺Amazon不停在推諉，溝通特別費(fèi)勁，這其實(shí)也跟上述Amazon保持“充分競爭”的策略有關(guān)。Amazon就希望第三方賣家打價格戰(zhàn)，好讓消費(fèi)者受益，提高平臺吸引力。

與此同時，奢侈品牌有個心結(jié)，擔(dān)心它們5000美金的女士包，會和100美金的包顯示在同一搜索結(jié)果頁面，那尷尬的畫風(fēng)勢必極大拉低奢侈品牌的b格。上述兩點(diǎn)是Amazon切入奢侈品市場的最大挑戰(zhàn)。后續(xù)Amazon是不是要通過創(chuàng)建新平臺來專門運(yùn)營奢侈品牌，會是Forrest很好奇的一個觀察點(diǎn)。

已經(jīng)把自己當(dāng)成唯一可以挑戰(zhàn)Amazon霸主地位對手的Wal-Mart，在切入奢侈品這件事情上，就更著急挑戰(zhàn)也更大了。Wal-Mart基本一直就是等同于低價商品。那一句著名的，與Wal-Mart logo永遠(yuǎn)都是同時出現(xiàn)的口號：Always Low Prices，已說明消費(fèi)者對于Wal-Mart一切的認(rèn)知。

前兩天Walmart與Lord & Taylor，一家中高檔百貨公司，簽約的消息受到廣泛的關(guān)注。Forrest個人覺得這是一個Wal-Mart縮小自己在電子商務(wù)上，與Amazon差距的不錯的路子。Walmart有線上流量，Lord & Taylor有奢侈品牌的資源和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。如果能如文章2中所述，Wal-Mart在.com上給Lord & Taylor開個賣場導(dǎo)流，同時想辦法消除它廉價形象帶去的影響，那就會是個雙贏的探索。

說到這，F(xiàn)orrest想起Anker張總最近的一個分享發(fā)言，里頭提到Anker分品牌運(yùn)營的探索。Anker自己的調(diào)研發(fā)現(xiàn)Anker這個品牌已經(jīng)牢牢的跟充電捆綁在了一起，要改變消費(fèi)者的心智和認(rèn)知是很難的事情，所以還不如分出新品牌，讓新品牌不帶"歷史包袱“的去運(yùn)作其他領(lǐng)域的電子產(chǎn)品。過去的成就有時候是把雙刃劍，Wal-Mart和Anker都是很好的例子。

最后是文章1-2中的兩個方便我們判斷美國電商平臺走勢的信息：

截止2017年，美國消費(fèi)者在網(wǎng)上每花掉的1美金，其中有40美分要被Amazon平臺搶走[文章1]。

Amazon.com的每月獨(dú)立訪問量是1.6億，Wal-Mart.com是7900萬，已接近的Amazon一半?？紤]到Wal-Mart是去年才完成Jet.com的收購，實(shí)現(xiàn)Wal-Mart.com.com架構(gòu)的重組(重組前.com只能支撐800萬SKU)和啟動第三方賣家招商，Wal-Mart過去1年的努力還是很有成效的。相比之下，Lord & Taylor 區(qū)區(qū)85萬一個月的訪問量，要想活下去，必須找個富爸爸(以上數(shù)據(jù)都僅限于美國IP)。[文章2]

我們跨境電商太需要Wal-Mart平臺的崛起了，雞蛋全在Amazon一個平臺上風(fēng)險太太太大了。光10月一個月，F(xiàn)orrest已經(jīng)聽說，至少3個庫存上千萬美金的朋友賬號被封，appeal不回來。

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