砍掉150萬無效預算后，這個品牌反而賺更多了？

在發(fā)展的早期階段，聯盟營銷常常被“打折”、“沖量”和“低價”這樣的標簽捆綁。

但隨著品牌競爭的加劇、獲客成本的上升，以快速轉化為單一目標的聯盟營銷模式逐漸暴露出弊端：用戶質量低、重復觸達率高、品牌溢價無法建立，甚至還影響了企業(yè)在其他渠道的投放效果。越來越多全球化品牌開始意識到：聯盟不該只是“賣貨工具”，而應成為“品牌資產”的共同建設者。

Zenni Optical正是這一趨勢的縮影。作為一家成立于2003年的在線眼鏡品牌，Zenni曾憑借極具性價比的產品迅速打開市場。然而，當企業(yè)成長進入平臺期后，Zenni遇到的挑戰(zhàn)也開始顯現：獲客成本走高，營收下降，原有依賴促銷型聯盟的方式難以支撐品牌的長期發(fā)展目標。

Zenni轉型的核心決策，是將聯盟營銷納入內部管理，并獨立于品牌與公關部門。通過這一舉措，Zenni不僅重新定義了聯盟的業(yè)務目標，更建立起與品牌長遠戰(zhàn)略一致的運營體系，讓聯盟營銷真正參與到“講品牌故事、獲取高質量用戶”的整體框架中。

這背后既涉及合作伙伴的更新迭代，也包含對“聯盟價值”的重新度量。如何讓聯盟營銷擺脫“低價”標簽？又如何用數據與判斷力，識別那些真正值得長期合作的“品牌合伙人”？

（圖片來源：Zenni Optical官網）

1. 為什么聯盟總被當作“低價渠道”？

聯盟營銷之所以長期被視為“低價導向”的渠道，問題不在于模式本身，而更多在于衡量方式。

在實際業(yè)務場景中，“Last-Click（最后點擊）”模型被廣泛應用于各大聯盟項目中。這意味著，無論消費者在整個購買路徑中接觸了多少內容、瀏覽過多少平臺，只要在購買前最后一步點擊了某個聯盟鏈接，該觸點就能獲得全部歸因和傭金。

這一歸因模型的便捷之處在于易于追蹤與結算，但從完整的營銷鏈路來看，也帶來了更多的視角偏差：處于消費旅程上游的內容/教育型營銷伙伴被忽視，由他們引流的新客，往往被錯誤歸因于優(yōu)惠券、插件類聯盟客的貢獻。

Zenni曾經就處于這樣的困境中。在其聯盟營銷體系中，前10大聯盟合作伙伴貢獻了90%以上的營收，而這些合作伙伴幾乎都是優(yōu)惠券網站或瀏覽器插件。這對于想要擺脫“便宜實惠”品牌形象的Zenni來說，并不是一件好事。Zenni的產品定價實惠，品牌并不需要將更多的資源投入在“低價”這一記憶點，而是需要引入更多合作伙伴講述品牌故事，向更廣泛的客群傳達品牌的價值主張。

2. 改變，從“講故事的人”開始

擺脫“低價”印象，品牌需要新的講述者：他們不再只是賣貨的人，而是能幫助品牌建立情感連接、文化認同和用戶信任的合作伙伴。

Zenni在這一過程中重構了聯盟生態(tài)，引入了更多樣化的內容型合作方，主要包括三類：

品牌大使：強化認同，擴大影響

為觸達更廣泛的年輕用戶，尤其是Z世代、千禧一代，Zenni與多位具有文化影響力的品牌大使合作，比如演員兼歌手Keke Palmer，在時尚圈與社交媒體中擁有強烈人格標簽，與Zenni的目標人群高度契合。品牌不再僅僅強調低價，而是強調“誰在戴這副眼鏡”，借助品牌大使本身的審美與態(tài)度，幫助用戶在搭配中表達自我，實現從性價比競爭走向認同感建設的升級。

（圖片來源：Business Wire）

游戲類KOL/KOC：垂類深耕，借力直播場景

針對重度屏幕使用者群體，Zenni早期推出的藍光防護眼鏡獲得了游戲圈層的自發(fā)傳播。為此，團隊與直播平臺上的游戲主播合作，構建了面向游戲玩家的專屬聯盟計劃。主播在直播過程中以真實使用體驗植入產品，既宣傳了“緩解視疲勞”這一賣點，又通過彈幕互動、粉絲問答等形式引導轉化，效果穩(wěn)定且具備內容延展性。

B端合作伙伴：提供信任背書，拓展使用場景

在ToB方向，Zenni通過聯盟模式打通了多個垂類渠道，將銷售網絡嵌入用戶的專業(yè)決策鏈中：

? ECP眼科聯盟計劃：醫(yī)生通過專屬聯盟碼推薦患者購買眼鏡，患者享12%折扣，ECP獲得12%傭金，提升服務體驗的同時降低庫存壓力；

? Meta VR定制鏡片：滿足需要矯正視力的VR用戶，在硬件設備中完成自然導購；

? 企業(yè)福利合作：通過定制化方案切入企業(yè)福利與線下門店場景，構建品牌在功能型需求中的滲透力。

3. 留住真正創(chuàng)造價值的人

讓聯盟營銷擺脫“低價”標簽的第二個關鍵，是重新評估合作伙伴的價值，精準識別那些在用戶路徑中真正創(chuàng)造增量的角色。

這正是Zenni的另一項重要轉型：用數據說話，為真正推動業(yè)務增長的合作伙伴爭取應得的資源與預算。

聚焦增量價值，重新識別價值路徑

在傳統(tǒng)的last-click模型中，流量歸因集中在最后一次點擊的合作伙伴身上。雖然這種歸因方式便于追蹤和分傭，但它忽略了一個基本事實：在用戶最終點擊之前，往往已經經過了多個內容觸點的影響和引導。

為此，Zenni引入了更多元的指標體系，比如：

? 新客獲?。∟ew Customer Acquisition）：關注哪個合作伙伴真正帶來了首次購買的用戶；

? 轉化再激活（Conversion Reactivations）：追蹤合作伙伴對流失客戶的挽回能力（比如通過郵件提醒、折扣刺激、再營銷等手段）；

與此同時，Zenni借助專業(yè)的SaaS平臺impact.com ，通過平臺提供的專業(yè)報表，對聯盟合作伙伴在完整用戶路徑中的角色進行了結構化分析，判斷誰擅長引流、誰促成下單、誰推動留存等。

精簡冗余支出，騰出增長預算

數據一旦清晰，決策就變得更果斷。Zenni團隊曾通過這一機制發(fā)現：有多達150萬美元的預算，集中在一批重復投入的合作伙伴身上?！拔覀兎治龊笞隽藗€大膽決定：砍掉一批低價值的聯盟客，看看會不會影響整體銷售情況。結果證明，完全沒有影響?！盳enni負責人Castro曾在采訪中坦言。

這筆預算隨后被重投到與內容創(chuàng)作者、品牌大使、B端戰(zhàn)略伙伴等結構更健康、貢獻更長線價值的合作中，顯著提升了整體項目的ROI。

明晰聯盟價值，爭取更多資源

僅靠數據還不夠，要改變聯盟渠道的定位，必須讓內部看見它的價值。Zenni的做法是抓住一切可以“讓別人聽見”的機會，講清楚聯盟營銷在做什么、為什么這么做，以及帶來了哪些可量化的結果。

Castro強調，哪怕是在月度匯報中多插一頁PPT，在內部郵件中多講一個案例，或在部門會議上順帶提及一次合作成效，這些微小的表達都在悄悄改變他人對聯盟營銷的認知。

通過這些具體的例證與數據成果，聯盟團隊不僅讓其他部門了解自己“在做什么”，更推動聯盟渠道從“邊緣部門”走向“增長伙伴”的位置，也讓聯盟具備了更大的戰(zhàn)略靈活性和部門協(xié)作空間。

從“低價渠道”到“增長戰(zhàn)略”，聯盟營銷的底層邏輯正在改變。這對從業(yè)者提出了更高要求：一方面，是對聯盟項目本身的精細化管理能力——掌握更加科學的評估體系，精準識別真正有價值的合作伙伴；另一方面，則是拓展聯盟營銷的能力邊界——讓它不僅能實現轉化，更能支持品牌構建、用戶增長、跨渠道協(xié)同等更復雜的目標。

這背后的關鍵，不只需要專業(yè)人員的經驗與判斷，還需要一套技術過硬、賦能高效的操作系統(tǒng)。 以impact.com為代表的合作伙伴營銷SaaS工具平臺，正是這一能力的底座。它不僅能夠幫助團隊打通用戶路徑、識別潛力伙伴、衡量增量貢獻，還能助力品牌內部重塑聯盟角色、優(yōu)化跨部門協(xié)作，為聯盟營銷真正邁向長期主義打下堅實基礎。

（點擊此處，下載產品介紹）

（編輯：江同）

封面來源/Zenni Optical官網

（來源：impact.com）

以上內容僅代表作者本人觀點，不代表雨果跨境立場！如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發(fā)表后的30日內與雨果跨境取得聯系。