Club Factory模式分析：中國(guó)品牌獨(dú)立站缺乏全球影響力之謎

對(duì)于多數(shù)中國(guó)出口電商賣家而言，Club Factory的名字或許并不陌生。這家2014年創(chuàng)立于中國(guó)浙江的公司，不到6年時(shí)間注冊(cè)用戶數(shù)已超過(guò)7000萬(wàn)用戶，且在用戶評(píng)價(jià)、客單價(jià)及復(fù)購(gòu)率等方面都在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。整合了多達(dá)數(shù)十萬(wàn)家供應(yīng)商以及數(shù)千萬(wàn)SKU，其印度本地賣家業(yè)務(wù)也在近半年來(lái)實(shí)現(xiàn)了超過(guò)10倍的增長(zhǎng)，成為印度電商平臺(tái)的翹楚。

手握過(guò)億用戶的Club Factory發(fā)展速度令人不禁欲對(duì)其進(jìn)行一番解構(gòu)，Club Factory究竟是如何成功打入印度市場(chǎng)并成為黑馬，從Club Factory成功案例反觀時(shí)下獨(dú)立站品牌出海的生存境遇又是如何？

淺析Club Factory深入印度市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、現(xiàn)狀及前景

1、初入市場(chǎng)期，采用差異化策略。坐擁近千億美元規(guī)模的印度電商市場(chǎng)素來(lái)?yè)屟?，Club Factory盡管在2016年3月便獲得數(shù)千萬(wàn)人民幣A輪融資，但進(jìn)入印度時(shí)形勢(shì)并不樂(lè)觀。前有老牌本土電商Snapdeal，后有國(guó)際巨頭亞馬遜、阿里巴巴等競(jìng)相搶食，Club Factory若想在群狼環(huán)視下的印度市場(chǎng)分得一塊肉實(shí)屬不易。幸運(yùn)的是，Club Factory早期策略明確，對(duì)本地電商平臺(tái)的構(gòu)想是“更開(kāi)放的平臺(tái)化電商”，以形成自己的差異化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)非標(biāo)商品覆蓋二三線以下城市，借鑒中國(guó)電商的款式多和價(jià)格低這兩大優(yōu)勢(shì)，采用輕自營(yíng)的模式快速滲入印度電商市場(chǎng)，迅速賺到第一桶金。

2、飛速增長(zhǎng)期，迅速提高用戶量。2018年是Club Factory快速成長(zhǎng)的一年，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度其用戶量從2016年的120萬(wàn)暴增到5000萬(wàn)以上，日活量也從不到2萬(wàn)達(dá)到破100萬(wàn)記錄，狂野的發(fā)展速度還吸引了寶萊塢巨星及世界小姐冠軍為其坐陣。

而其快速增長(zhǎng)的背后實(shí)則暗藏兩大契機(jī)：一是效果廣告推廣，Club Factory 通過(guò)與Facebook、Instagram、Google、Twitter等海外主流媒體渠道實(shí)現(xiàn)付費(fèi)廣告推廣，從而獲取更多用戶；二是品牌廣告助力，除了效果廣告加持以外，Club Factory也開(kāi)始嘗鮮品牌廣告，借助明星品牌代言效應(yīng)，2018年印度排燈節(jié)促銷活動(dòng)期間，Club Factory所拍攝的這一系列廣告在印度引發(fā)了巨大反響，其中手機(jī)配件、服飾、日用品等在平臺(tái)上廣受歡迎。

3、增長(zhǎng)瓶頸期，受當(dāng)?shù)卣呃_。樹(shù)大招風(fēng)，快速增長(zhǎng)背后必然引起關(guān)注，尤其是當(dāng)?shù)卣块T。受2019年印度政府嚴(yán)查跨境電商逃稅政策影響，Club Factory的銷售量下降了近70%，同時(shí)App下載量也隨之下跌。彼時(shí)Club Factory的品牌口碑因非標(biāo)品的質(zhì)量問(wèn)題和跨境電商的物流問(wèn)題紛紛受到用戶吐槽。該經(jīng)歷也警醒跨境電商賣家，在增長(zhǎng)的過(guò)程中也切勿忽視產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的重要性。

4、再次騰飛期，抓住新平臺(tái)流量紅利，塑造本地品牌。Club Factory在2019年完成D輪融資1億美元。隨著資本的加持以及平臺(tái)源源不斷的“自我造血”，Club Factory的印度版圖變得“更加開(kāi)放”，這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一方面，通過(guò)擴(kuò)大品類和讓當(dāng)?shù)刭u家加入印度市場(chǎng)，讓目標(biāo)用戶更開(kāi)放。同時(shí)，對(duì)于以前沒(méi)有做但有發(fā)展?jié)摿Φ钠奉悾瑘F(tuán)隊(duì)也會(huì)重點(diǎn)給予支持，例如印度傳統(tǒng)服飾莎麗就是典型品類；

另一方面，基于團(tuán)隊(duì)一直以來(lái)的技術(shù)積累和平臺(tái)數(shù)據(jù)繼續(xù)完善了商家、商品和消費(fèi)者之間的數(shù)據(jù)圖譜，強(qiáng)化了他們的技術(shù)壁壘，同時(shí)也會(huì)將這部分?jǐn)?shù)據(jù)開(kāi)放給生態(tài)合作伙伴。

區(qū)別于其他跨境電商平臺(tái)，Club Factory的最大不同之處在于本地用戶“0%傭金”服務(wù)。同時(shí)，其還在印度電商平臺(tái)提出了加強(qiáng)網(wǎng)店概念的建議，允許買賣雙方通過(guò)平臺(tái)開(kāi)發(fā)的通信應(yīng)用聯(lián)系起來(lái)，改變了印度電商壟斷平臺(tái)買賣雙方信息的狀態(tài)，讓中小賣家更好地運(yùn)營(yíng)自己的用戶。

SUGA蘇嘉創(chuàng)始人Jaron Ta認(rèn)為：“此系列服務(wù)架構(gòu)實(shí)際上可類比為‘淘寶 C店’，Club Factory成為印度具有影響力的在線銷售渠道，通過(guò)‘印度授權(quán)生態(tài)’這一愿景逐步落地，甚至在印度本土電商如民族服飾等傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品中也是如此?！彼硎荆珻lub Factory在整個(gè)跨境環(huán)節(jié)核心優(yōu)勢(shì)就在于，通過(guò)數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化自身業(yè)務(wù)模式，從大數(shù)據(jù)改善一件發(fā)貨模式，到當(dāng)?shù)豀yper-Local的數(shù)據(jù)垂直模式，由原本的橫向玩家，轉(zhuǎn)變?yōu)榇怪碑?dāng)?shù)谺端的整合零售。

更為重要的是，自去年3月，Club Factory 就開(kāi)始加大投入應(yīng)用安裝的付費(fèi)推廣，尤其瞄準(zhǔn)剛風(fēng)靡起來(lái)的TikTok （抖音海外版），Club Factory核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)（來(lái)自Facebook、斯坦福、卡內(nèi)基梅隆、浙大等高校的計(jì)算機(jī)專業(yè)背景）敏銳的視角抓住了新平臺(tái)流量紅利。

（Club Factory的發(fā)展大事記）

解讀獨(dú)立站出口缺乏全球知名品牌之謎

狂野的發(fā)展速度，令人嘆為觀止的投資團(tuán)隊(duì)，Club Factory以黑馬之姿成功打入印度市場(chǎng)并成為這片新大陸里出海電商的新秀。而在成功案例背后，我們需要思考的是為何獨(dú)立站品牌出海的大軍中，包括Club Factory、SHINE、執(zhí)御、蘭亭集勢(shì)等都還僅僅局限于某一垂直市場(chǎng)，始終未出現(xiàn)具備全球影響性的大品牌的身影？中國(guó)制造品質(zhì)在海外市場(chǎng)有目共睹，但品牌影響力卻難以突破的根本原因是什么？

跨境電商賣家John對(duì)此解釋了五點(diǎn)原因：

第一，公域流量已觸天花板。公域流量已知的曝光渠道，流量成本不斷攀升，激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)降低，流量愈加昂貴。而對(duì)于傳統(tǒng)的電商模式和跨境賣家，僅有供應(yīng)鏈創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)和社會(huì)工資的利潤(rùn)，最終所剩的利潤(rùn)空間儼然不如以往那么樂(lè)觀。

第二，時(shí)代在轉(zhuǎn)變。從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)端，從實(shí)體到電商，消費(fèi)者經(jīng)歷這么多年也在迭代，已經(jīng)不再是單純滿足于質(zhì)量好，品質(zhì)優(yōu)這樣的基本需求點(diǎn)。

第三，賣家面臨新的定位。如果還僅是傳統(tǒng)思維的銷貨模式，必然會(huì)出現(xiàn)如下圖展示，當(dāng)趨勢(shì)紅利期結(jié)束后，此類賣家和供應(yīng)鏈只能掙取所謂的社會(huì)工資的利潤(rùn)空間。沒(méi)有利潤(rùn)空間就無(wú)法良性去擴(kuò)張和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)。

第四，趨勢(shì)紅利不再。誠(chéng)如《新定位》書(shū)中所言，過(guò)去消費(fèi)者的認(rèn)知里每個(gè)領(lǐng)域能容納7個(gè)品牌左右。而現(xiàn)在乃至未來(lái)，消費(fèi)領(lǐng)域愈加“碎片化”趨勢(shì)，消費(fèi)者所能記住的僅是每個(gè)行業(yè)中的1個(gè)品牌，這就意味著爭(zhēng)奪傳統(tǒng)品牌的位置在減少。要想創(chuàng)造一個(gè)刻骨銘心的品牌實(shí)屬不易，缺乏趨勢(shì)紅利和利潤(rùn)紅利，談何擴(kuò)張。

第五，私域品牌崛起。未來(lái)必定會(huì)出現(xiàn)大量的私域品牌，而非是出現(xiàn)很多人所共知的品牌才叫品牌。小眾剛需的深度垂直，會(huì)形成私域品牌，盲目要求市場(chǎng)一再的涌現(xiàn)出新興公域品牌，一定不是個(gè)可靠的想法。

Jaron Ta則以克萊頓·克里斯滕森提出的高利潤(rùn)守恒定律做進(jìn)一步解釋，該定律指出，當(dāng)模塊化和商品化的共同作用使得價(jià)值鏈上某一階段的高利潤(rùn)憑空消失時(shí)，與之相鄰的階段中往往會(huì)出現(xiàn)能夠聚集高利潤(rùn)的專利性產(chǎn)品。

“更廣泛地說(shuō)，打破以往的集成系統(tǒng)（商品化和模塊化）會(huì)破壞現(xiàn)有的價(jià)值，同時(shí)讓新進(jìn)入者整合價(jià)值鏈的不同部分，從而獲取新的價(jià)值。”Jaron Ta認(rèn)為，“在互聯(lián)網(wǎng)上，貨架空間實(shí)際上是無(wú)限的。因此從目標(biāo)來(lái)說(shuō)，是將營(yíng)銷、零售和生產(chǎn)整合到一起，這也正是所有電商平臺(tái)或者平臺(tái)品牌面臨的痛處。當(dāng)無(wú)法將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的利潤(rùn)，即流量的最大紅利完整歸到自身，從而面對(duì)不斷增加的獲客成本，電商品牌或者平臺(tái)品牌往往難以高速增長(zhǎng)。通常情況下，品牌和賣家的關(guān)系是相輔相成的，平臺(tái)給與賣家?guī)?lái)流量支撐，賣家提供優(yōu)質(zhì)貨物給與平臺(tái)?！?

他進(jìn)一步指出：“競(jìng)爭(zhēng)加劇的潛在結(jié)果之一或許是平臺(tái)公司的生存能力需要提高，如果缺乏直接商業(yè)模式的品牌，僅是簡(jiǎn)單地把受眾聚合起來(lái)的平臺(tái)價(jià)值則會(huì)降低?！边@也是為何蘭亭集勢(shì)無(wú)法更進(jìn)一步的原因，單純通過(guò)低價(jià)貨物傾銷聚集受眾，很容易聚集越來(lái)越多的低價(jià)非標(biāo)賣家，進(jìn)而無(wú)法產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果價(jià)值鏈的某些部分變得自由了，那不僅意味著機(jī)會(huì)，也是整個(gè)價(jià)值鏈即將轉(zhuǎn)變的警告。

（文/雨果網(wǎng) 陳林）

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