另辟蹊徑！杭州大賣家的財(cái)務(wù)玩法

跨境電商賣家一般都是以產(chǎn)品或運(yùn)營為核心，但僅僅是產(chǎn)品和運(yùn)營對于經(jīng)營一家企業(yè)來講是不夠的，運(yùn)營銷售導(dǎo)向容易造成不斷上新，庫存太多、錢都在貨上，現(xiàn)金流枯竭；產(chǎn)品導(dǎo)向看似一本萬利，但是如果不計(jì)算投入產(chǎn)出和企業(yè)負(fù)擔(dān)，也會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。

在易倉&紫鳥聯(lián)合舉辦的《Hey 科技》大會上，凡菲B2C總經(jīng)理宋輝介紹道：我們公司04年成立，傳統(tǒng)外貿(mào)起家，經(jīng)歷過銷售瘋漲，也經(jīng)歷過低谷08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面臨現(xiàn)金虧損、庫存滯銷、銷售額嚴(yán)重下滑等現(xiàn)象，最后痛定思痛，另辟蹊徑，從財(cái)務(wù)方面入手，通過財(cái)務(wù)來理性經(jīng)營公司。

這里的財(cái)務(wù)不是傳統(tǒng)公司說的會計(jì)做賬，而是企業(yè)主如何用財(cái)務(wù)的理念來驅(qū)動銷售，拉動人均的產(chǎn)出。財(cái)務(wù)的運(yùn)用猶如體檢報(bào)告，理性分析公司的整體經(jīng)營狀況和問題，很難一言兩語講清楚，宋總在這里簡單介紹了三種報(bào)表驅(qū)動跨境電商的玩法。

一、資產(chǎn)負(fù)債表的運(yùn)用

資產(chǎn)負(fù)債表：左邊是資產(chǎn)，排序按照變現(xiàn)能力從上至下；右邊是負(fù)債+權(quán)益。資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益。

1、資產(chǎn)負(fù)債對未來的影響力

資產(chǎn)負(fù)債表代表一家企業(yè)的過去，是一家企業(yè)的負(fù)擔(dān)情況，也體現(xiàn)出企業(yè)家在公司經(jīng)營過程中的決策力。比如說這個(gè)公司今年賺錢了，企業(yè)主要花了2000萬買棟樓，這也許不是一個(gè)好的決策，產(chǎn)出不夠的話會變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，這棟樓非常難變現(xiàn)，這個(gè)費(fèi)用最終會攤到公司未來幾年每個(gè)人、每個(gè)產(chǎn)品上，這樣你跟同行競爭的時(shí)候，你的成本就會比別人更高。

2、如何增加凈流動資產(chǎn)

跨境電商絕大部分的問題不是沒有利潤，而是沒有現(xiàn)金，到年底企業(yè)沒有現(xiàn)金去分紅。這里有個(gè)凈流動資金的概念去解決問題，凈流動資金=存貨+應(yīng)收-應(yīng)付，企業(yè)家在設(shè)計(jì)公司經(jīng)營模式的時(shí)候，應(yīng)該把應(yīng)付賬期加長，然后把存貨的周轉(zhuǎn)和應(yīng)收款時(shí)間縮短，比如說企業(yè)的產(chǎn)品主要是海運(yùn)為主，但是海運(yùn)發(fā)貨的周期非常長，海上運(yùn)輸加上次程運(yùn)輸可能高達(dá)45天，再加上備貨30天的銷售時(shí)間，假如和供應(yīng)商的帳期是30天，利潤不夠高的話，企業(yè)的凈流動資金會非常危險(xiǎn)。但是如果企業(yè)在意識到這個(gè)問題后，增加了一定比例的快遞發(fā)貨產(chǎn)品，7天可以到貨，這些產(chǎn)品也許利潤不是很高，但是非常熱銷15天就可以銷售完，這樣30天的帳期減去22天的運(yùn)輸和銷售時(shí)間，企業(yè)慢慢就會增加現(xiàn)金了，需要在利潤和現(xiàn)金之間做好平衡。

但是呢，很多時(shí)候公司和銷售之間是有對立的。銷售的角度是公司要給我更多的新款，更多的庫存量，我就有不斷的貨拉銷售額，但是最終他沒賣出去的那部分貨是公司承擔(dān)的，最終年終獎分完之后，干得好業(yè)務(wù)員拿了很多年終獎，最后企業(yè)主發(fā)現(xiàn)公司一分現(xiàn)金都沒有，沒錢發(fā)員工的工資，沒有錢去付供應(yīng)商的貨款，最后業(yè)務(wù)員賺了錢，最終公司死掉了。

我們公司的決策是把庫存是壓到銷售身上去，而不是公司去承擔(dān)，因?yàn)檫@個(gè)貨不是采購去定的，也不是老板定的，而是銷售定的，這個(gè)指標(biāo)就應(yīng)該是銷售去扛的。比如說業(yè)務(wù)員要求備貨100萬，作為老板角度，我支持你，備完貨之后，最后他只賣出去20萬，那80萬的東西90天之后還賣不出去，要做個(gè)折價(jià)制度，折價(jià)成40萬攤到你的利潤里面，這個(gè)月你如果賺50萬塊錢，這40萬的庫存攤進(jìn)去，你這個(gè)月就只賺了10萬塊錢，只有10萬作為提成基數(shù)。通過這樣的設(shè)計(jì)，企業(yè)能把存貨的指標(biāo)放到銷售頭上，與銷售形成一致的路徑去壓縮存貨，提高公司的凈流動資金。

第二、管理損益表的作用和玩法

損益表主要是5大決策：售價(jià)，銷量，變動成本，變動費(fèi)用和固定成本。

這里重點(diǎn)介紹2個(gè)5大決策的應(yīng)用：

1. 保本點(diǎn)和保利點(diǎn)

保本點(diǎn)（盈虧平衡點(diǎn)）=固定成本/(收入-產(chǎn)品成本)

保利點(diǎn)=（固定成本+利潤） / (收入-產(chǎn)品成本)

保利點(diǎn)就是在固定成本的基礎(chǔ)上想賺多少錢，下面通過一個(gè)例子應(yīng)用：

假設(shè)公司只有一個(gè)產(chǎn)品，售價(jià)100元，成本20元，公司固定成本100萬，

1） 賣多少個(gè)才能保本？

2） 賣多少個(gè)才能賺20萬？

3） 降價(jià)20%，賣多少個(gè)能賺20萬？

4） 提價(jià)20%，賣多少個(gè)能賺20萬？

答案：

1）12500

2）15000

3）20000

4）12000

從這個(gè)答案上，我們可以發(fā)現(xiàn)

1） 一家公司的固定成本越低，公司越容易盈利

2） 降低打折20%，保證一樣的利潤，需要提高5000個(gè)銷售單位，需要提升33%的銷量，那么任何降價(jià)都需要找到銷量提升的來源

3） 提價(jià)20%，保證一樣的利潤，竟然可以降低3000個(gè)銷售單位，降低了20%的銷量，漲價(jià)是非常好的一種決策，要勇于漲價(jià)，但是漲價(jià)要找到提升客戶的體驗(yàn)點(diǎn)。

通過這個(gè)例子，我們在做產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候要有整體的財(cái)務(wù)思維，一個(gè)體系的應(yīng)用在于波士頓矩陣，要有利潤款，爆款這樣的概念，同時(shí)定期清理拖后腿的產(chǎn)品。

2. 保本/保利人均產(chǎn)值的應(yīng)用

跨境電商也是一個(gè)用人大戶，很多億級大賣都有上百的員工，企業(yè)主在做到這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，心里是有一個(gè)稱，一個(gè)員工進(jìn)來做到多少銷售額能夠養(yǎng)活這個(gè)員工自己。這里介紹的是一種更加理性的方法論去計(jì)算一個(gè)員工進(jìn)來銷售額做多少能保本，多少是保利的。

三、現(xiàn)金流量表的作用和玩法

現(xiàn)金流量表是企業(yè)主每天都要看的，甚至需要財(cái)務(wù)每個(gè)月做一個(gè)現(xiàn)金規(guī)劃，每個(gè)月要付出比較大額的款有多少，看看公司的現(xiàn)金是虧的還是增長的。如果沒有現(xiàn)金，明年就算有機(jī)會也跟你沒關(guān)系，因?yàn)槟銢]錢做這個(gè)事情。

結(jié)語

總而言之，財(cái)務(wù)不是控制，是讓你更加理性地認(rèn)識清楚自己的身體狀況是怎樣的，如何去調(diào)整企業(yè)。只有你身體狀況好，明年才有足夠的現(xiàn)金拿出去擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，拉升銷售額。

當(dāng)然，財(cái)務(wù)玩法也不是萬能法則，適合以上一定規(guī)模的賣家或者是有心做一份長期事業(yè)的賣家，還有一個(gè)前提：需要賣家有完善的財(cái)務(wù)體系，最好是有一個(gè)好的ERP輔助你統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，把每一個(gè)人、每一個(gè)賬號、每一分錢帳都算清楚，這里推薦易倉ERP，大家可以點(diǎn)擊此處了解咨詢！

（文/雨果網(wǎng) 陳林）