亞馬遜收購 Whole Foods懟上沃爾瑪，“新零售”戰(zhàn)爭一觸即發(fā)

零售業(yè)的未來必將是電商和實體零售兩者的結(jié)合，沃爾瑪和亞馬遜的最新舉措都表明了這一點。6月16日，沃爾瑪宣布以3.1億美元收購Bonobos（男裝電商網(wǎng)站）。同一天，亞馬遜宣布以137億美元收購 Whole Foods（美國有機食品連鎖超）。

沃爾瑪是唯一一家在規(guī)模、資金實力上，與亞馬遜相當?shù)牧闶凵?。多年來，沃爾瑪一直積極采取行動與亞馬遜競爭電商零售市場。而另一方面，亞馬遜也試圖尋找方法將實體店融合到其電商網(wǎng)絡(luò)中。

現(xiàn)在的問題是，亞馬遜和沃爾瑪這兩個零售商，哪一個能找到線上線下零售的完美契合點，在這場比拼中搶先一步呢？

近來，沃爾瑪一直針對亞馬遜的Prime項目，推出了相應(yīng)的的業(yè)務(wù)，例如，非會員也可享受數(shù)百萬種商品包郵，兩天配送的服務(wù)。亞馬遜并沒有受到沃爾瑪?shù)拇驌簦催^來通過允許低收入消費者用現(xiàn)金在其網(wǎng)站上購買商品，來拉攏沃爾瑪消費者。另外，亞馬遜還為那些申領(lǐng)政府救濟金的貧困人群提供Prime 會員折扣，亞馬遜表示，Prime會員不是什么“奢侈品”，而是“必需品”。

事實上，亞馬遜需要“俘獲”沃爾瑪購物者，因為亞馬遜通過Prime會員開發(fā)的中高端客戶市場已經(jīng)飽和。美國約60%的家庭擁有Prime會員，亞馬遜Prime項目在美國本土發(fā)展的唯一“出路”只有低收入家庭。

除了Prime這個“搖錢樹”外，亞馬遜還采取了一些措施，更好地處理食雜品業(yè)務(wù)。對一家提供網(wǎng)上購物服務(wù)的零售商來說，要與這個行業(yè)里的其它零售商競爭并不容易，因為生鮮類食品需要冷藏或冷凍保持。多年來，亞馬遜一直通過其生鮮配送服務(wù)AmazonFresh，在這一領(lǐng)域慢慢地發(fā)展起來，但仍無法大規(guī)模的做食品雜貨配送。因為配送部分易腐敗商品，在物流方面需投入大量資金。

在這個領(lǐng)域，沃爾瑪有自己的優(yōu)勢。對90%美國購物者來說，在其距離10英里以內(nèi)，都有一家沃爾瑪商店，并且沃爾瑪還在迅速擴大服務(wù)范圍——其線上客戶可以在網(wǎng)上下訂單后，到離他們最近的實體網(wǎng)點取貨。沃爾瑪甚至是推出了免下車自助取貨亭“PICKUP”，讓人們?nèi)∝浉奖恪?

與沃爾瑪相比，亞馬遜是實體零售業(yè)的新手。盡管亞馬遜在西雅圖也有免下車食雜品取貨服務(wù)，但在很多人看來還處于試驗階段。

例如，亞馬遜在美國的主要市場嘗試開實體書店，既有展示平臺的功能，同時也在測試通過網(wǎng)絡(luò)購買數(shù)據(jù)，相應(yīng)地改變商店里庫存選擇的可行性。除此之外，亞馬遜還在測試“Amazon go”——新型智能便利店，消費者挑好商品直接走人，無需排隊結(jié)算。高科技是亞馬遜逆勢進入食雜業(yè)的一種新手段。

亞馬遜沒有豐富的實體零售知識，更沒有沃爾瑪經(jīng)營百貨的經(jīng)驗。這就是亞馬遜收購Whole Foods的意義所在，這使亞馬遜在與家庭雜貨配送創(chuàng)業(yè)公司Instacart和Shipt競爭時，有自己的優(yōu)勢。更重要的是，這使得亞馬遜能夠在全國零售業(yè)務(wù)中搶占沃爾瑪?shù)姆蓊~。實際上，亞馬遜擁有部分Instacart的股份，因為Whole Foods與Instacart和合作伙伴。

在亞馬遜尋求實體零售發(fā)展之際，沃爾瑪也在學(xué)著利用現(xiàn)有實體店零售店搶走亞馬遜的消費者。現(xiàn)在沃爾瑪通過打折，鼓勵線上消費者到附近商店取貨。另外，沃爾瑪還將員工變成快遞員，讓他們在業(yè)余時間配送網(wǎng)上訂單，獲得額外收入，同時也讓顧客在下單的第二天就能拿到貨物。

這兩個零售商都了解人們不會完全轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物。人們喜歡實體店購物——因為可以享受購物感覺、享受商品拿在手上的感覺。有時相比網(wǎng)上購買需要等待配送，實體店購買更加方便快捷。當然，人們也不會完全在線下購買，因此結(jié)合線上線下發(fā)展業(yè)務(wù)是零售商發(fā)展的必然趨勢。

亞馬遜推出實體店，收購Whole Foods，沃爾瑪也沒有停下。沃爾瑪正在設(shè)法使其線上產(chǎn)品目錄更具競爭力。在沃爾瑪收購Bonobos之前，沃爾瑪一直在針對線上服裝零售商采取戰(zhàn)略性并購行動，因為服裝銷售是網(wǎng)絡(luò)購物增長最快的類別之一。2016年，沃爾瑪就以30億收購了Marc Lore的Jet.com，旨在擴大其技術(shù)團隊。

Lore是位“瘋狂”的企業(yè)家，不止一次想要挑戰(zhàn)亞馬遜：第一次是Quidsi（Diapers.com的母公司），然后是Jet 。Jet的“智能購物車”（ Smart Cart）技術(shù)讓消費者能夠在附近倉庫購買商品，節(jié)省開支，還能打包多個貨物一同發(fā)貨節(jié)省運費。這一創(chuàng)新技術(shù)已經(jīng)在沃爾瑪取貨折扣（Pickup Discount）項目中運用了。

這兩個系統(tǒng)主要通過給消費者提供省錢的選項，降低電商成本。在沃爾瑪?shù)哪Ｊ街校@些選擇更多的是將客戶引導(dǎo)到實體網(wǎng)點，發(fā)揮實體店的優(yōu)勢。

此外，Jet.com剛好彌補了沃爾瑪?shù)膸齑婵杖保梢詭椭譅柆敻玫嘏c亞馬遜進行競爭。Jet收購了家居電商Hayneedle，Zappos（亞馬遜旗下鞋類電商品牌）的競爭對手 ShoeBuy（鞋類零售商），以及服裝零售商ModCloth。另外，在2月份，沃爾瑪還收購了擁有自營實體店的戶外零售商Moosejaw。

沃爾瑪?shù)倪@些舉措無疑是在擴大其在服裝業(yè)的地位。據(jù)comScore報道，服裝銷售是網(wǎng)上零售最大一個類別。而亞馬遜已經(jīng)從另一個角度進入這個領(lǐng)域，例如制作自己品牌的時尚產(chǎn)品，包括工作服、胸罩和男士襯衫等。

但是，線上服裝銷售仍然要面臨一些障礙：服裝是否合身、尺寸是否合適和高退貨成本的問題。沃爾瑪線上線下結(jié)合，進軍服裝行業(yè)，這樣讓沃爾瑪消費者能在實體店試穿網(wǎng)上商店的服裝，并在實體店取貨和退貨。在服裝零售這一塊，亞馬遜沒有實體店，稍稍遜色，但考慮到這兩個零售商的行動速度，開實體服裝零售店可能就是亞馬遜下一步動作。

（編譯/雨果網(wǎng) 吳小華）