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不懂電商的美國CEO，集體出局

CEO更替潮來襲

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：品牌工廠BrandsFactory

這年頭，CEO也成了被優(yōu)化的一員。

截至今年 8 月，美國已有超過 1500 名 CEO 離職，同比上升 4%，這是自 Challenger、Gray & Christmas 從 2002 年開始統(tǒng)計以來的最高紀(jì)錄。

而被卷入這場巨浪最深的，就是零售業(yè)。僅今年前八個月，就有 41 位零售 CEO 離開崗位，比去年同期暴增 116%。

對普通消費者來說，門店照常營業(yè)、依舊促銷，但在企業(yè)內(nèi)部，這是一場結(jié)構(gòu)性震蕩。

從 Bluemercury、Ulta、Kohl’s，到 Kroger、Target、Peloton，幾乎每一家公司都在今年經(jīng)歷了高管震蕩，且背后都是同一種壓力：線下成本抬升、線上增長不足、技術(shù)投入滯后，原有組織能力難以支撐新的消費結(jié)構(gòu)。

高管更替的背后，其實是整個零售業(yè)的集體電商化升級。

CEO更替潮來襲

表面上，嬰兒潮一代的退休潮似乎能解釋CEO數(shù)字的上升。然而實際情況更嚴(yán)峻得多。

羅盛咨詢數(shù)據(jù)顯示，今年零售業(yè)CEO離職中，64%是計劃外離職，比如突然退休、被解雇、內(nèi)部調(diào)離等等，只有29%屬于正式繼任安排。

換句話說，多數(shù)CEO不是“到了時間”，而是“被迫下課”。

在就上個月，擔(dān)任Bluemercury首席執(zhí)行官四年的Maly Bernstein辭職。Bluemercury母公司梅西百貨的一位發(fā)言人稱伯恩斯坦的離職是“個人決定”。

塔吉特百貨在8月份宣布，長期擔(dān)任高管的邁克爾·菲德爾克將于2026年初接替布萊恩·康奈爾出任首席執(zhí)行官。

今年5月，Ashley Buchanan在擔(dān)任科爾士百貨（Kohl's）首席執(zhí)行官僅100天后就被突然解雇，原因是該百貨公司發(fā)現(xiàn)他未披露與供應(yīng)商的關(guān)系。

1月，Ulta Beauty宣布提拔Kecia Steelman擔(dān)任首席執(zhí)行官，即刻生效，而擔(dān)任Ulta首席執(zhí)行官四年的Dave Kimbell將退休。

今年的高管變動之所以如此集中，是因為整個行業(yè)同時感受到了同一種壓力：傳統(tǒng)零售的增長邏輯正在坍塌，而電商和內(nèi)容平臺重新定義了消費者購物的速度、路徑和預(yù)期。

以 Target 為例。過去兩年，這家公司面臨庫存結(jié)構(gòu)持續(xù)偏重、線下門店成本抬升、年輕客群流失、線上利潤率始終難以爬升等多重挑戰(zhàn)。管理層調(diào)整幾乎是不可避免的結(jié)果。新任團隊上來后，迅速把方向調(diào)向當(dāng)日達、會員體系和自有履約中心的擴建。

從這些公司的案例可以看到，今年的換帥潮并不是壞業(yè)績的簡單結(jié)果，而是管理層普遍意識到“留在原地就是退步”。無論是百貨、美妝、超市還是綜合零售，其核心矛盾都集中到一個點，線下成本越來越重，而線上增長又不足以覆蓋過去的模式。

誰在替代CEO？

特朗普的貿(mào)易戰(zhàn)、關(guān)稅上調(diào)、供應(yīng)鏈波動、通脹預(yù)期、消費者信心下降……這些宏觀變量連續(xù)疊加，讓零售商如履薄冰。

因此今年零售業(yè)換帥潮的真實動力，并不是新聞報道中常見的“戰(zhàn)略調(diào)整”“內(nèi)部原因”那么簡單。真正推動這波更替的，是企業(yè)經(jīng)營壓力、技術(shù)投入成本與消費者行為變化疊加后形成的極限狀態(tài)。

過去幾年，普通職場人經(jīng)歷過“大辭職潮”，但高層的動蕩往往慢半拍。直到 2025 年，這種積累已達到臨界點。

經(jīng)濟環(huán)境的不確定性是第一根導(dǎo)火索。高利率遲遲未見回落，通脹陰影反復(fù)出現(xiàn)，而貿(mào)易政策收緊、供應(yīng)鏈波動加劇，使得零售企業(yè)的利潤空間進一步擠壓。在這種背景下，董事會對于戰(zhàn)略兌現(xiàn)速度變得格外敏感。

最直接的原因是消費行為結(jié)構(gòu)的永久性變化。疫情之后，消費者并沒有如愿回到線下，而是形成了極強的線上依賴。社交內(nèi)容成了新品發(fā)現(xiàn)入口，即便是愿意去店里試用的客群，最終也會在網(wǎng)上下單。而這一套“前社交后購買”的路徑，傳統(tǒng)零售商普遍跟不上。

其次，是供應(yīng)鏈成本完全失去過去的穩(wěn)定性。線下店越多，成本越高；庫存越大，越難周轉(zhuǎn)；門店密度越廣，越容易被靈活的小型新品牌搶走客群。過去靠規(guī)模吃效率的邏輯開始失效，門店數(shù)量不再等于市場份額。

另外，數(shù)字化建設(shè)的延遲性也讓許多公司付出代價。過去十年，零售商內(nèi)部對線上系統(tǒng)、自動化倉庫、內(nèi)容化營銷都缺乏同步投入。當(dāng)消費者的購物方式突然改變時，公司發(fā)現(xiàn)自己既沒有技術(shù)底座，也沒有人才儲備，更沒有足夠的決策速度來追趕。

據(jù)組織咨詢公司光Korn Ferry高級客戶合伙人Craig Rowley稱，多年來，傳統(tǒng)零售公司傾向于聘請商業(yè)人士來管理公司。零售商需要具備特定職能專長的領(lǐng)導(dǎo)者，例如采購和商品采購。 “這些技能并非完全消失，”他表示，“但對零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，其重要性已有所降低?！?/span>

過去，零售商挑 CEO 的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：誰最懂商品、誰最懂采購、誰最懂門店運營。但 2025 年的零售戰(zhàn)場已經(jīng)完全變了，組織咨詢公司 Korn Ferry 的 Craig Rowley 指出：“商業(yè)直覺仍然重要，但它已經(jīng)不是 CEO 選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)?！?/span>

如今董事會更看重的是：電商理解力、供應(yīng)鏈數(shù)字化、數(shù)據(jù)與 AI 的運用、市場營銷與消費者運營、組織轉(zhuǎn)型能力、自動化與效率提升、多業(yè)態(tài)運營的經(jīng)驗（訂閱制、平臺化、服務(wù)化）。

零售早已不是傳統(tǒng)意義上的零售，而是高度技術(shù)化的消費業(yè)務(wù)。這正是 Target、Kroger、Ulta、Macy’s、Kohl’s、Peloton 等紛紛換帥背后“看不見的邏輯”。

為了找到合適的“混合型領(lǐng)導(dǎo)者”，零售商們已開始在行業(yè)外尋找高管。今年1月，彼得·斯特恩(Peter Stern)接管了Peloton。他此前曾在福特汽車擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，專注于硬件、軟件和系列產(chǎn)品；也曾在蘋果公司負(fù)責(zé)管理公司的訂閱業(yè)務(wù)，包括Apple TV+、Apple Fitness+和iCloud。Peloton在宣布斯特恩的任命時，特別強調(diào)了他“擴展差異化技術(shù)型平臺”的經(jīng)驗。

超市體系的變化同樣引發(fā)關(guān)注，克羅格宣布現(xiàn)任 CEO 辭職的消息后不久，其首席人力資源官便公開表示，公司下一任首席執(zhí)行官將是該公司143年歷史上首位從外部選拔的首席執(zhí)行官。而Ulta、Macy’s、Kohl’s等公司，數(shù)字化與電商能力已成為 CEO 的核心 KPI。

零售商補課電商

今年的換帥潮揭示了一個清晰趨勢：所有零售商都在補同一門課，而補得越快，未來的生存機會越大。

首先，補電商“地基”已經(jīng)成為優(yōu)先級最高的任務(wù)。

傳統(tǒng)零售巨頭這兩年幾乎是集體加速轉(zhuǎn)型，沃爾瑪是這場競賽中的領(lǐng)跑者，其憑借強大的“店倉一體化”網(wǎng)絡(luò)，在2025財年第四季度實現(xiàn)了美國電商銷售額同比增長20% 的強勁成績，這已是其美國電商業(yè)務(wù)連續(xù)第11個季度保持雙位數(shù)增長。

塔吉特在2025財年第一季度整體銷售額承壓的背景下，其數(shù)字銷售仍逆勢增長了4.7%，電商渠道已成為業(yè)績關(guān)鍵的穩(wěn)定器。梅西百貨也在縮減線下門店的同時，加倍投入電商與“數(shù)字直營”渠道，試圖用更多數(shù)字觸點接住流量。

而在這些綜合零售商之外，專業(yè)零售品牌同樣在擴大電商押注。百思買將線上業(yè)務(wù)作為未來支柱進行全面數(shù)字化綁定；家裝巨頭Home Depot和Lowe’s持續(xù)投資“當(dāng)日達”等電商履約能力；美妝連鎖Ulta Beauty則通過數(shù)字化會員與內(nèi)容推薦驅(qū)動線上增長。

可以說，從綜合零售到垂類零售，美國傳統(tǒng)商超都在同一個方向上奔跑：把線下優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成線上競爭力，把供應(yīng)鏈效率轉(zhuǎn)化成電商成交能力。

其次，零售商開始大規(guī)模投入內(nèi)容化與品牌自控流量，主動出擊爭奪用戶注意力。Ulta 的內(nèi)容團隊擴編、Macy’s 在美妝領(lǐng)域的線上種草投入、各大零售商開始在 TikTok 和 Instagram 建立自營內(nèi)容陣地，這些動作背后都反映了同一個事實：零售商不能再等消費者“自己走進來”，必須主動把商品推到用戶信息流里。

第三，會員體系的重構(gòu)。無論是塔吉特、克羅格還是Ulta，都在將傳統(tǒng)的積分會員，升級為深度數(shù)字化的用戶關(guān)系系統(tǒng)。未來零售的競爭不只是 GMV，而是用戶數(shù)據(jù)、復(fù)購率、跨品類滲透能力。

最后一個趨勢，是門店功能的轉(zhuǎn)換。門店不再只是賣貨，而是內(nèi)容展示、體驗入口、同城履約節(jié)點。縮減門店數(shù)量、優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)的同時，提升單店作為本地化服務(wù)中心的價值，這是對高額線下成本的結(jié)構(gòu)性回應(yīng)，也是實現(xiàn)與純電商平臺差異化競爭的關(guān)鍵方式。

2025 年的行業(yè)更新讓所有零售商意識到：過去的模式已經(jīng)完結(jié)，而新的增長路徑正在加速成型。換帥潮不是行業(yè)衰退的信號，而是一次集體轉(zhuǎn)向、準(zhǔn)備重新開始的信號。

不懂電商的美國CEO，集體出局