失敗的亞馬遜企業(yè)，決策者在“人”的管理中最容易踩的10個(gè)坑

我們?cè)七^(guò)一篇關(guān)于《做亞馬遜失敗的企業(yè)，從人、財(cái)、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、物六大方面說(shuō)起，拒絕踩坑！》，從六個(gè)維度解析了做亞馬遜失敗的企業(yè)的原因，并在六大維度上各列舉出10個(gè)坑。

最近我們會(huì)從這六個(gè)維度的這60個(gè)坑為大家一一詳細(xì)解析，以便大家在做亞馬遜時(shí)可以少走一些彎路，進(jìn)而讓自己的企業(yè)可以在亞馬遜這條路走得更遠(yuǎn)，更高，更好。

期待與大家的每次分享，也歡迎大家踴躍評(píng)論與我們互動(dòng)。

今天，我們先從“人”的維度為大家做解析。

人員的執(zhí)行不到位是亞馬遜企業(yè)失敗最重要的原因之一，而人員的執(zhí)行不到位可以總結(jié)為以下十個(gè)原因。

①產(chǎn)品線拉長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)方法變得粗糙，人員執(zhí)行力不足，店鋪運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大——單店鋪或者多店鋪多產(chǎn)品的企業(yè)最容易犯這種錯(cuò)誤，往往會(huì)造成運(yùn)營(yíng)人員分不清主次重點(diǎn)，負(fù)責(zé)的工作會(huì)讓運(yùn)營(yíng)人員感覺(jué)很繁雜，進(jìn)而變得容易顧頭忘尾。

長(zhǎng)期以往造成的問(wèn)題就是，運(yùn)營(yíng)人員運(yùn)營(yíng)方法越來(lái)越粗糙，不會(huì)用數(shù)據(jù)化的思維去支撐自己運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品所需要的數(shù)據(jù)，從而人均產(chǎn)值變得很低，導(dǎo)致的后果就不好賣(mài)的產(chǎn)品容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓，好的產(chǎn)品反而沒(méi)庫(kù)容，進(jìn)而加大了店鋪運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，產(chǎn)品線拉得很長(zhǎng)，或品類(lèi)很多，同樣的影響了運(yùn)營(yíng)人員精力不聚集，整天很忙，但無(wú)效率輸入，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)人員的積極性逐漸消退，從而引發(fā)管理層布置任務(wù)后執(zhí)行起來(lái)一塌糊涂。

②運(yùn)營(yíng)沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐， 產(chǎn)品好不好全憑感覺(jué)，“亂拳打死老師傅，全靠運(yùn)氣好”、沒(méi)有數(shù)據(jù)預(yù)判，最終剩下“互相抱怨”——企業(yè)給到好產(chǎn)品成就了某個(gè)運(yùn)營(yíng)人員業(yè)績(jī)，而非該運(yùn)營(yíng)人員運(yùn)營(yíng)能力做起來(lái)的。倘若問(wèn)起此產(chǎn)品是怎么做起來(lái)時(shí)，運(yùn)營(yíng)也很難答出個(gè)所以然來(lái)，也難以將此爆款經(jīng)歷復(fù)制到其他產(chǎn)品上。最后也導(dǎo)致管理和運(yùn)營(yíng)之間存在矛盾，難出業(yè)績(jī)時(shí)只剩下互相抱怨。

唯有當(dāng)管理和運(yùn)營(yíng)懂得亞馬遜底層邏輯，懂得用數(shù)據(jù)分析結(jié)果時(shí)，才可以將成功的爆款經(jīng)歷復(fù)制，同時(shí)運(yùn)營(yíng)與管理的問(wèn)題也可以迎刃而解。

③采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)人員以及供應(yīng)鏈需求溝通不及時(shí)，崗位職責(zé)分工不明確，組織架構(gòu)分崩離析——采購(gòu)人員、運(yùn)營(yíng)人員、供應(yīng)鏈三者的聯(lián)系不到位，需求溝通不到位。

從采購(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品退貨率增加；供應(yīng)商的生產(chǎn)周期變長(zhǎng)，影響物流從而店鋪容易產(chǎn)生斷貨的情況。

究其原因?qū)嶋H是崗位職責(zé)分工不明確，最終導(dǎo)致公司的組織架構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題。

所以，解決問(wèn)題就要從企業(yè)的根源入手，采購(gòu)有問(wèn)題，那么就嚴(yán)格控制采購(gòu)。從崗位職責(zé)分工、績(jī)效考核入手，比如避免銷(xiāo)售退貨率過(guò)高，采購(gòu)崗位的產(chǎn)品合格率應(yīng)需達(dá)到98%，制定相應(yīng)的績(jī)效考核，用可量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

（圖片來(lái)源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂 《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》“采購(gòu)”績(jī)效考核表格）

④店鋪過(guò)多，產(chǎn)品冗雜程度高、定位風(fēng)格混亂、運(yùn)營(yíng)和管理難上加難——這其實(shí)跟第一點(diǎn)有點(diǎn)類(lèi)似，也是多店鋪多帳號(hào)運(yùn)營(yíng)容易出現(xiàn)的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)人員容易出現(xiàn)顧頭忘尾的情況，管理人員容易出現(xiàn)管理不到位的情況。

從事雜轉(zhuǎn)化成人燥，最后運(yùn)營(yíng)人員耐心慢慢被消磨。店鋪模式慢慢從精鋪運(yùn)營(yíng)變成廣鋪，而廣鋪就容易造成店鋪的產(chǎn)品冗雜程度高、店鋪定位風(fēng)格極其混亂、庫(kù)存越來(lái)越多，在庫(kù)容量不斷縮減的情況下，變得難上加難。

⑤決策者與運(yùn)營(yíng)者頻率不一致，運(yùn)營(yíng)節(jié)奏受阻，影響員工積極性——決策者與運(yùn)營(yíng)邏輯不同頻，決策者不懂運(yùn)營(yíng)的方向，運(yùn)營(yíng)人的運(yùn)營(yíng)方向和老板產(chǎn)生分歧。

（圖片來(lái)源：知無(wú)不言）

在論壇上也經(jīng)常能看到這樣的例子，最終往往導(dǎo)致會(huì)運(yùn)營(yíng)的人才流失，公司的人員試錯(cuò)成本增高。

就好比如說(shuō)，在新品期時(shí)，運(yùn)營(yíng)人員需要廣告預(yù)算，而不懂運(yùn)營(yíng)的老板又想省錢(qián)，而運(yùn)營(yíng)者又不得不聽(tīng)從決策者，從而就白白浪費(fèi)了產(chǎn)品的好時(shí)機(jī)，自然而然虧損的概率就會(huì)增大。

只有決策者懂得底層邏輯，懂得亞馬遜的運(yùn)營(yíng)打法，搭建好完整的亞馬遜運(yùn)營(yíng)體系，這個(gè)問(wèn)題才容易得以解決。

⑥盲目備貨發(fā)貨，庫(kù)存大量積壓，引發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)——運(yùn)營(yíng)不重視選品數(shù)據(jù)以及運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)盲目發(fā)貨備貨。

無(wú)法判斷未來(lái)產(chǎn)品的走勢(shì)，無(wú)法定出首批的發(fā)貨量以及未來(lái)所需的發(fā)貨量，也無(wú)法了解產(chǎn)品投入的回報(bào)時(shí)間點(diǎn)，而慢慢的，企業(yè)就會(huì)變成一只無(wú)頭蒼蠅，毫無(wú)目標(biāo)。這對(duì)于做亞馬遜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很致命的。

后果就是貨存積壓嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈斷裂，從而造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這都是很常見(jiàn)的情況。

所以對(duì)于選品數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，企業(yè)一定要好好重視并進(jìn)行分析，規(guī)劃出正確的發(fā)貨計(jì)劃，并分時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的回報(bào)率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，進(jìn)而明確公司的經(jīng)營(yíng)情況。

⑦缺乏亞馬遜財(cái)務(wù)精細(xì)化核算，對(duì)預(yù)算監(jiān)控不到位，盈利不穩(wěn)且風(fēng)險(xiǎn)頻現(xiàn)——這種公司往往會(huì)營(yíng)造出一種銷(xiāo)量特別好，但實(shí)際上都是虧損的假象，從而資金周轉(zhuǎn)也容易出現(xiàn)問(wèn)題。

決策者對(duì)運(yùn)營(yíng)人員的產(chǎn)品推廣方案和預(yù)算不知曉，且財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人沒(méi)有及時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)人員對(duì)投入產(chǎn)出的核算，完全不明確產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。

即使最后銷(xiāo)量是不錯(cuò)的，但缺乏精細(xì)化核算，往往在某個(gè)步驟上虧損都是不知的，進(jìn)而在核算成本的時(shí)候都是一頭霧水。

決策者應(yīng)監(jiān)督好財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人同時(shí)要分時(shí)間節(jié)點(diǎn)監(jiān)控好運(yùn)營(yíng)人員所花的預(yù)算，知道錢(qián)花費(fèi)在什么地方上，才能了解在那個(gè)環(huán)節(jié)需要改進(jìn)或者加強(qiáng)，不要造成只注重銷(xiāo)量而不注重利潤(rùn)的情況。

⑧員工管理制度不健全，人員不穩(wěn)定性和流動(dòng)性增大，企業(yè)容易混亂和人員失衡——這也是很多企業(yè)會(huì)存在的通病，不會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)搭配人才，且過(guò)分信賴有運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人員，也不懂得在哪個(gè)階段去擴(kuò)充所需要的人才，從而企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得一團(tuán)糟，也加大了員工的不穩(wěn)定性和流失率。

學(xué)會(huì)根據(jù)銷(xiāo)量目標(biāo)匹配人才，加強(qiáng)對(duì)試用期員工的判斷和跟蹤，搭建員工的培養(yǎng)制度，可以以老員工帶新員工的方式，節(jié)省新員工的時(shí)間和學(xué)習(xí)成本，同時(shí)組織定期的公司團(tuán)建以及對(duì)應(yīng)的公司福利以穩(wěn)定軍心。

員工管理問(wèn)題

1、解決老員工流動(dòng)性的問(wèn)題必須解決其需求和發(fā)展問(wèn)題，建立績(jī)效考核體系；

2、解決新員工不穩(wěn)問(wèn)題，必須建立“老帶新”培訓(xùn)制度，且老員工樹(shù)立標(biāo)桿給新員工在此企業(yè)奮斗可以看到未來(lái)的希望。

3、“老帶新”培訓(xùn)制度也必須以績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)老員工的積極性和責(zé)任心。

不過(guò)一些特殊的原因，還需要管理者在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，并針對(duì)性進(jìn)行解決。

⑨管理人員管理能力有限，運(yùn)營(yíng)體系不完善，公司發(fā)展受限——管理人員的管理能力不足會(huì)導(dǎo)致企業(yè)受限，做不大，奈何有更好的資金和資源也都施展不開(kāi)。

管理者要學(xué)會(huì)搭建一套完整的亞馬遜運(yùn)營(yíng)體系（能力平臺(tái)化），讓運(yùn)營(yíng)流程化，讓制度流程化，讓運(yùn)營(yíng)體系回歸到公司平臺(tái)上來(lái)。

所謂的“能力平臺(tái)化”就是公司本身歷練出來(lái)的一套運(yùn)營(yíng)打法及體系，不依賴某個(gè)人，也不依賴某個(gè)團(tuán)隊(duì)，而依賴公司成功且熟悉的打法把運(yùn)營(yíng)流程化下來(lái)，做到了運(yùn)營(yíng)的職能化。

企業(yè)招聘一個(gè)人不但為了現(xiàn)在貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，而且要為了公司未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就是其成功爆款運(yùn)營(yíng)方法沉淀到公司來(lái)，匯集一套公司獨(dú)有且合適的運(yùn)營(yíng)體系，長(zhǎng)期以往的流程化可以讓企業(yè)孵化出一只內(nèi)部穩(wěn)定且可復(fù)制的管理團(tuán)隊(duì)。

圖片來(lái)源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂

⑩年度計(jì)劃沒(méi)有細(xì)分明確，各部門(mén)員工目標(biāo)不清晰，企業(yè)難以盈利——造成每年的基本業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，員工年底分紅不滿意，從而對(duì)下一年的展望喪失信心。

建議可以把年度目標(biāo)先分為季度目標(biāo)，再細(xì)分為月度目標(biāo)，再精細(xì)化到每一天；再把每一天的目標(biāo)分到每個(gè)團(tuán)隊(duì)，再由團(tuán)隊(duì)目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)人（所負(fù)責(zé)的店鋪的銷(xiāo)售目標(biāo)），一旦量化目標(biāo)之后，員工的積極性也會(huì)被調(diào)動(dòng)，各部門(mén)對(duì)崗位的完成度也會(huì)變得精益求精。

同時(shí)決策者要重視對(duì)往年數(shù)據(jù)的復(fù)盤(pán)，對(duì)競(jìng)品進(jìn)行階段性的分析，關(guān)注亞馬遜市場(chǎng)環(huán)境變化并及時(shí)做出判斷。

近幾年，許多新賣(mài)家的涌入也預(yù)示著亞馬遜的趨勢(shì)將走向正規(guī)化。產(chǎn)品趨勢(shì)也將會(huì)往精品和差異化的方向上走，而對(duì)于精品和差異化，則更需要過(guò)人的運(yùn)營(yíng)能力和技能，不僅要比同行做得更精致和高性價(jià)比，更要在運(yùn)營(yíng)上追求更快更好的打法，才能在眾多賣(mài)家脫穎而出。

短短幾年，大部分人的亞馬遜業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)地增長(zhǎng)，隨著各個(gè)企業(yè)的不斷壯大，部門(mén)也不斷增多，管理協(xié)調(diào)關(guān)系更為繁瑣，那么就更需要搭建一套完整的亞馬遜運(yùn)營(yíng)體系（能力平臺(tái)化），讓工作流程化，節(jié)省人員的試錯(cuò)成本和時(shí)間成本。因?yàn)槿缃竦膩嗰R遜，已不像之前一個(gè)人就能干多店鋪多鏈接的年代，已逐漸變成一個(gè)體系活，進(jìn)而對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的要求都會(huì)變得高，而一旦走錯(cuò)一個(gè)環(huán)節(jié)就有可能導(dǎo)致全線崩盤(pán)。

如今越來(lái)越多的大賣(mài)也都在轉(zhuǎn)型做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，他們也早意識(shí)到體系化的重要性，而未來(lái)，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也將會(huì)是亞馬遜運(yùn)作系統(tǒng)化流水線般的高效運(yùn)作的企業(yè)，如何在現(xiàn)階段彎道超車(chē)，命運(yùn)更多的還是掌握在“人”手中。

好了，今天關(guān)于失敗的亞馬遜企業(yè)以“人”的維度解析的分享就到這里啦，關(guān)注我們，我們下一期將會(huì)從“財(cái)”的維度給大家解析，敬請(qǐng)期待！

（來(lái)源：董海溫）

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