0庫存！預(yù)售&定制或成DTC服飾品牌主銷售模式

據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)階段，服裝工廠每年生產(chǎn)的服裝超過1000億件，且其中近20%都未售出。由于品牌生產(chǎn)過剩和市場需求不強烈等原因，滯留庫存的問題在疫情期間更加嚴重。品牌和賣家在處理這些滯留庫存時，最常用的手段就是將其打折售出，如果沒有賣出去，也不排除這些衣服就會被丟到垃圾場的可能。除了對環(huán)境不利外，過度生產(chǎn)還意味著品牌和賣家的損失。

為了解決這一問題，做近年來聲名鵲起的“環(huán)境友好型”品牌，許多品牌商開始采取預(yù)購模式。

2019，麥肯錫曾作出預(yù)測，隨著DTC模式的興起，按需定制和預(yù)購模式將成為主流，而現(xiàn)在，市場證明了麥肯錫的正確性——Paskho, Ultracor, Kitri以及Khaite等品牌在疫情發(fā)生后都采用了預(yù)購模式，以此來降低生產(chǎn)成本和浪費發(fā)生的可能性，并實現(xiàn)盈利，以加強品牌DTC銷售，提高品牌可持續(xù)發(fā)展能力。

預(yù)購已經(jīng)成為不少品牌主流銷售模式（或是對品牌傳統(tǒng)銷售模式的補充）。其中，Prabal Gurung和Antonio Berardi等品牌表示，公司盈利的20-25%都是由預(yù)購和訂制銷售渠道產(chǎn)生的銷售額貢獻的。

預(yù)購對環(huán)境會不會帶來更有利的影響現(xiàn)在還難以下定論，畢竟消費者也有權(quán)利將預(yù)購的產(chǎn)品扔進垃圾桶，但利用這一模式，那些未經(jīng)銷售直接進入垃圾填埋場的存貨數(shù)量可以減少到零。

Telfar Clemens在2020年8月開始跑預(yù)售/定制模式。在該品牌手袋系列進入生產(chǎn)之前，Telfar開放了為期一個月的預(yù)購期，嚴格規(guī)定此期間消費者不得取消訂單，并且消費者需要預(yù)先支付全部款項。一旦預(yù)定窗口關(guān)閉，品牌會根據(jù)預(yù)定數(shù)量的多少在幾個月的工期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，不多也不少。最終，該系列手袋在2021年1月前完成了所有客戶交付。

值得一提的是，目前市場上提供預(yù)售和定制服務(wù)的品牌大都是DTC品牌。即使是如Telfar這樣走批發(fā)銷售的品牌，也將其預(yù)購銷售限制在DTC模式之下。擁有同名品牌且負責產(chǎn)品設(shè)計的Marissa Wilson對這種情況表示，疫情終究是加大了零售商和品牌方之間的鴻溝，而庫存問題和生產(chǎn)過剩等問題則是傳統(tǒng)批發(fā)關(guān)系的“老大難”問題。雖然零售商憑借其規(guī)?？梢詭椭放平佑|到更多的受眾，但預(yù)購和按訂單生產(chǎn)也降低了品牌對零售商的依賴程度。

Wilson稱，出于客戶參與度的原因，自己品牌旗下所有的衣服都走的預(yù)購渠道，而且預(yù)購模式能幫助品牌衡量市場的興趣走向，方便品牌敲定庫存戰(zhàn)略；除此之外，品牌也可以把預(yù)購數(shù)據(jù)同步給消費者，以幫助消費者真正了解自己所預(yù)購的產(chǎn)品。

定制運動服品牌Ultracor的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Asha Kai說，大部分零售商的需求與定制/預(yù)購模式不一致。

預(yù)購或定制的好處之一是具有更高的可持續(xù)性，賣家和品牌方也不會產(chǎn)生多余的庫存。但當零售商參與到按需生產(chǎn)的模式中時，他們就變成“設(shè)計師”，會開始要求賣家/品牌提一些特定的款式要求和生產(chǎn)需求，這可能導(dǎo)致整個流程“失去控制”。

另一品牌Marta Scarampi的聯(lián)合創(chuàng)始人Lucia Scarampi說，預(yù)購和訂制的最大痛點是必須說服消費者——因為品牌必須得讓他們相信額外的等待時間是值得的。前文提及的Telfar手袋系列，從下單到交貨的時間跨度就有近六個月，而Marta Scarampi的訂制產(chǎn)品在訂購后也需要10-15天來完成交付（包括2-3天的物流時間）。

當像Zara這樣的快時尚巨頭可以在很短的時間內(nèi)交付價格便宜的產(chǎn)品給到消費者時，怎么讓消費者能甘之如飴地購買預(yù)購和訂制品牌產(chǎn)品變得尤其困難。

Telfar做手袋預(yù)購有一個優(yōu)勢，即品牌本身就是一個非常受歡迎的品牌，有一批忠實的用戶群體。而像成立至今僅三年的Marta Scarampi這類白手起家的品牌，必須依靠吸引因環(huán)境保護原因而對“慢時尚”感興趣的顧客，或者說服普通顧客相信最終產(chǎn)品的質(zhì)量來完成預(yù)購/定制模式。Scarampi也表示，目前Marta Scarampi就在通過商品展示和采樣相結(jié)合的方式來讓消費者相信產(chǎn)品的質(zhì)量，以促進品牌銷量。

預(yù)購模式能讓品牌將成本與收入精確匹配，也免去了苦心做銷售預(yù)期的煩惱——畢竟品牌只生產(chǎn)已付款的產(chǎn)品。雖然這種模式之下的增長速度較慢，但還是在一定程度上促進了品牌早期的盈利能力。不過，借Scarampi話說，這種模式不是一個能引起投資者，尤其是風投機構(gòu)興趣的模式。因為這些資本尋找的是能夠在短時間內(nèi)產(chǎn)生巨大回報的爆炸性高增長品牌，而這往往不符合以可持續(xù)發(fā)展為重點的時尚品牌的定位。

Scarampi表示，“我們完全是自籌資金做起來的品牌，也不排斥增長緩慢的發(fā)展模式，但我看到很多品牌希望能立即推動銷售和受眾增長——因為那是投資者想要的。不過，正因為我們沒有收到資本方的‘資金轟炸’，雖然我們沒有做大量的資金投入，但由于我們的模式的可持續(xù)性，我們品牌仍一直處于盈利狀態(tài)?！?

另一方面，雖然可持續(xù)發(fā)展是現(xiàn)階段時尚品牌的發(fā)展驅(qū)動力之一，但在消費者端，產(chǎn)品定制可以滿足他們突出個性和自我表達（的欲望）。事實上，隨著“定制”概念的流行，不少對市場風向有把控的品牌都在開發(fā)能促進消費者進行友好創(chuàng)作的方法，以滿足消費者想要對品牌特有風格進行給個性化的需求。一句話，定制模式正在大踏步發(fā)展，可以預(yù)見，隨著時尚界向未來的發(fā)展，采取定制模式的品牌會越來越多。

這一點在Ralph Lauren的定制Polo衫上表現(xiàn)得很明顯。

Ralph Lauren沒有采取傳統(tǒng)的生產(chǎn)手段，而是鼓勵消費者表達自己的想法和創(chuàng)意，去創(chuàng)造新的藝術(shù)和個性化的作品。消費者可以從設(shè)計和定制Ralph Lauren的圖標開始，來與品牌方一起共同設(shè)計、共同創(chuàng)造產(chǎn)品。

其首席創(chuàng)新和品牌官兼董事會副主席David Lauren表示，定制Polo衫系列是該品牌長期以來定制計劃的最新演變。這是該品牌消費者第一次可以通過數(shù)字整合，從零開始，完完全全由自己來設(shè)計個人定制版的Polo衫，以賦予該系列產(chǎn)品無限可能。

據(jù)悉，該系列的每一件產(chǎn)品都是單獨制作的，收到定制需求后，再下訂單按需生產(chǎn)。這種創(chuàng)新模式能讓品牌有重新思考如何制造品牌產(chǎn)品、如何管理品牌庫存的空間——更讓品牌可以在未來落地相應(yīng)地解決方案，為各種突破性發(fā)展和可能性打開大門。

*這一系列的大概流程是：消費者可以通過選擇衣服主體、袖子和領(lǐng)子的顏色或色塊來創(chuàng)造各種設(shè)計；甚至可以通過數(shù)字整合的體驗來定制袖子上的字母、文字或縮寫。這種設(shè)定能讓Ralph Lauren沒有預(yù)制庫存，因為每件產(chǎn)品都是按照每個客戶的設(shè)計單獨制作的。

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（來源：谷哥運營寶典）