?Jet.com給Walmart電子商務(wù)帶來的機遇和啟示

2016年，沃爾瑪以30億美元+價值3億美元的沃爾瑪股票買下Jet.com，外界解讀是為了追趕競爭對手亞馬遜。作為全球?qū)嶓w零售巨頭，這筆交易能給沃爾瑪帶來什么樣的好處，特別是在電子商務(wù)方面。以下是二貨聯(lián)盟程桂良米哥美國經(jīng)貿(mào)觀察來稿。

Jet.com 是于2015 年 7 月上線，創(chuàng)始人為馬克·勞爾（Marc Lore）。它的運作模式是通過鼓勵買家一次性購買多件商品、采用借記卡支付、提供成本價商品等方式，來幫助用戶省錢。     

Jet.com 在上線幾個月之后，就獲得來自 Fidelity、阿里巴巴、Google Ventures 等投資機構(gòu)的 3.5 億美元融資，估值 13.5 億美元。不僅如此，憑借全網(wǎng)最低價的策略，在上線一年多的時間里，Jet.com的年化商品交易總額就達到了10億美元。

Walmart作為全球最大的零售商，其供應(yīng)鏈的完整和成熟是其他眾小弟無法望其項背的。Jet.com官方高層坦言：“從沃爾瑪?shù)耐履抢飳W(xué)習(xí)一些關(guān)于補貨的時間和速度的經(jīng)驗教訓(xùn)，使我們能夠在我們自己的產(chǎn)品上保持令人難以置信的庫存率”。當(dāng)然，沃爾瑪?shù)氖召彶呗砸膊⒎前鬃龅模譅柆斂粗械氖恰癑et有能力吸引一些在沃爾瑪不常見的品牌”，“且能吸引更多城市年輕一代的人”，這對于自身的壯大也是大有裨益。

Walmart.com上線已經(jīng)過了15個年頭，錯失了電子商務(wù)發(fā)展最黃金的時期，被對手Amazon拉開一大截，Walmart.com團隊領(lǐng)導(dǎo)不力難咎其職，痛定思痛，把整個walmart電商部分交給Jet.com的創(chuàng)始人Marc Lore領(lǐng)導(dǎo)，并進行大調(diào)整。Marc Lore無論從哪個角度說，都是電商屆的奇才，經(jīng)驗毋庸置疑。根據(jù)Walmart并購Jet.com的信息披露，Walmart通過各種獎勵機制鼓勵Marc至少領(lǐng)導(dǎo)Walmart.com干5年，從這個角度來看，Walmart/Jet電商平臺未來的確值得跨境電商花時間嘗試，因為領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定度和決心跟經(jīng)驗一樣重要。

1.Walmart.com從系統(tǒng)和技術(shù)架構(gòu)的層面進行了突破，你都想象不到原來Walmart.com的系統(tǒng)只能列8百萬個產(chǎn)品，可能是它在15年前設(shè)計時，根本沒有預(yù)料到電子商務(wù)SKU數(shù)量會增長如此迅猛并遠超線下店SKU數(shù)量。這個技術(shù)上的短板一度限制了Walmart.com的發(fā)展。如今Walmart.com已突破了這個技術(shù)限制，SKU也達到2千萬量級。雖然從產(chǎn)品豐富度說，還落后Amazon很多，但是隨著Walmart.com招商力度的增加，這個差距應(yīng)該會逐步減少。

2.Walmart以33億美金收購Jet.com，不光獲得了Jet.com積累的大量注冊用戶，還獲得了Jet.com在電子商務(wù)運營上的經(jīng)驗和創(chuàng)新，比如非常贊的Jet.com獨家技術(shù)系統(tǒng)：“Smart Basket"。如果買家在結(jié)賬時使用借記卡(Jet.com不用付或者付很低的交易費用給信用卡公司)，該系統(tǒng)自動給買家打折。同樣的，如果買家結(jié)賬時聲明放棄“退貨權(quán)”，系統(tǒng)也會打折。再或者買家購買了多個在Jet.com同一個倉庫有庫存的產(chǎn)品(Jet.com可以一個箱子寄，節(jié)省了運費)，也會得到折扣。例如下圖里的電腦椅，如果客人放棄退貨可節(jié)省30美分，如果用借記卡付款可節(jié)省59美分，如果既用借記卡又放棄退貨，節(jié)省89美分?？腿朔艞壨素洐?quán)？這個對于我們跨境電商來說那是求之不得，我們寧可給折扣也不想客人退貨。

Jet.com Smart Basket系統(tǒng)的核心思想就是，如果客人能在某個環(huán)節(jié)上幫助Jet.com降低成本，Jet.com愿意把這部分節(jié)省跟買家分享，從而在價格上更具競爭力以吸引回頭客，形成良性循環(huán)。上述精妙設(shè)計Amazon是沒有的。Amazon的設(shè)計更多是發(fā)揮自己的生態(tài)優(yōu)勢。比如prime會員如果在結(jié)賬時放棄快速的隔天投遞會員特權(quán)(2nd day delivery)，而選擇更慢的物流方式(也是免費)，可以獲得1-5美金等值的Amazon積分用以兌換視頻或者音樂(No-Rush Shipping credits)。通過這樣的設(shè)計，Amazon節(jié)省了運費，還把客人在娛樂方面的需求，也牢牢的留在自己的生態(tài)圈里頭。從戰(zhàn)略上來說，Amazon的設(shè)計更勝一籌，從電子商務(wù)戰(zhàn)術(shù)上來說，Jet.com和Amazon各有千秋。

3.從純電子商務(wù)的角度來說，能夠挑戰(zhàn)Amazon電商地位的公司，除了要在系統(tǒng)和技術(shù)這些”軟實力”上能夠抗衡Amazon，還得在倉庫和物流體系這些“硬實力”上有接近Amazon的布局?！败洝奔夹g(shù)的積累相交容易一些，物理硬件設(shè)施則需要非常長的時間來建設(shè)?，F(xiàn)在給你100個億，你也沒法幾年內(nèi)造出Amazon那么龐大的FBA倉庫矩陣和物流體系。而且有些資源是不可再生的，一旦對手霸占住了，你很難突破。就說國內(nèi)的順豐好了，它靠自己的先發(fā)優(yōu)勢發(fā)展起來自有機場和自有機隊，同時它擁有的專線航線資源是稀缺的資源。國內(nèi)的空域已經(jīng)很繁忙了，要想獲得一條新貨機航線的批文那是非常之難。所以順豐可以依靠全程自主掌控的供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的包裹投遞時效和可靠度。別的物流只能去搶民航飛機肚子，加上各種航班晚點的常態(tài)，時效可想而知。從硬件和物流體系的角度來說，在美國能挑戰(zhàn)Amazon的，還真只有Walmart了。

Amazon開始有了自己的飛機而Walmart早就有了自己的衛(wèi)星系統(tǒng)實時調(diào)動龐大的“地面部隊”。Walmart在美國已有42個巨型Distribution Center，4117個實體店和621個山姆俱樂部（Sam's Club)，可以說它的觸角幾乎延伸到了美國土地的每一個角落。每個實體店既是一個小型的倉庫和配送中心，也是一個天然的自提點和售后中心。近幾年Walmart在電商配送體系數(shù)十億美金的投資，以及眾多門面店的輻射力和它在食物鮮疏和冷鏈建設(shè)方面的霸主地位，再加上Jet.com的技術(shù)補充，Walmart在O2O線上線下融合方面有絕對的優(yōu)勢。Walmart未來可以在O2O和剛需瓜果鮮疏SKU這兩個Amazon最薄弱的環(huán)節(jié)重點推進，進行差異化競爭。Amazon顯然也意識到了這點，F(xiàn)resh(Amazon鮮疏)和Amazon locker(Amazon無人自提點)的建設(shè)就是做好的佐證。雙方的攻防你來我往精彩紛呈。在可預(yù)見的將來，Walmart會是Amazon電子商務(wù)最強有力的挑戰(zhàn)者。

注：文章部分內(nèi)容摘引自《The Wall Street Journal》

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