沃爾瑪認輸賣掉1號店，京東為何400億當接盤俠？

1號店創(chuàng)立于2008年，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營日化、食品、快銷等品類。2008年1號店銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2011年的時候1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

在銷售業(yè)績增長的同時，1號店還引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安集團出資8000萬元收購1號店80%股權(quán)成為最大股東;平安整合1號店未果后，逐步將1號店控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了沃爾瑪。2011年5月，沃爾瑪首次染指1號店，當時占股17.7%;2012年8月，中國商務(wù)部批準沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，至此這個美國超市巨頭成為1號店最大股東。而在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋，所占股份僅剩下11.8%。

據(jù)《2015年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場上半年十強榜單》的數(shù)據(jù)顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2015年6月，1號店市場份額排名第六位，僅為1.5%左右。1號店在幾年的時間內(nèi)被蘇寧易購等迅速超越。

沃爾瑪入股后，對于1號店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團隊之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線下市場;二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應(yīng)的商業(yè)地產(chǎn)模式;三、該模式下，網(wǎng)上商城將是最好的O2O聯(lián)動模塊。

在這些布局里，1號店更多的是一個參與者，但不是主角。沃爾瑪通過1號店更多的是摸索通過互聯(lián)網(wǎng)觸達中國消費者的路徑，以及供應(yīng)鏈線上線下磨合的方式。

而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化，創(chuàng)始人的股權(quán)一再被稀釋，原本創(chuàng)業(yè)團隊的氣氛逐漸消失，這直接導(dǎo)致了于剛和劉峻嶺出走。

1號店一直嘗試向綜合性電商平臺轉(zhuǎn)變，但最終效果也不盡人意，電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С?，沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位，堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進。

1號店正逐步退化為“上海店”，其市場范圍一直在收縮，全國范圍的影響力日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業(yè)態(tài)是很難“守住”的，不可能像實體店那樣，存在空間緩沖帶，要考慮商業(yè)選址、店長培訓(xùn)、供應(yīng)鏈等一系列長周期工作。

無論“北伐”，還是“打過長江去”，都不可能繞開上海，所以一號店“守土”成本會很高。

二是，市場格局固化。目前看，實體零售商自建平臺做B2C電商業(yè)務(wù)基本都處于虧損，也都在紛紛轉(zhuǎn)型O2O方式做電商業(yè)務(wù)。整個B2C市場，形成了阿里系、京東平臺的兩家“贏者通吃”局面。流量成本很高導(dǎo)致切入這個市場的機會已逐步散失了。

三是，市場增速下滑，估值下行。整個中國B2C電商行業(yè)的市場增速在下滑，這意味著市場開拓的成本、代價很高，“邊緣”B2C平臺持續(xù)運營所需資金很大，虧損可能擴大。

舉個例子，京東富于侵略性的“燒錢”搶占市場的行為，發(fā)生于3C、家電市場自然增長空間好的時候?？催@幾年蘇寧的銷售體量，去除通貨膨脹等因素，其實沒多大變動，沒增長什么，也沒減少什么，還是那一塊市場，只不過市場的增量空間主要被京東“拿走了”。擴張、“燒錢”發(fā)生于自然增長“紅利期”的成本更低、成功概率更高。

市場增速下滑也意味著行業(yè)估值的下行壓力增大。就在一年前，要收購一家垂直類B2C平臺，這個平臺運營方開口就會要2倍PS(市銷率)估值以上，否則免談。而現(xiàn)在，若還是這樣說，那就真的不要談了。

中國市場的變化速度太快，1號店早前看起來還是一筆很劃算的“買賣”，現(xiàn)在“砸手里”的風(fēng)險卻在大幅增加。賣掉，可能是最好的選擇。

新任中國執(zhí)行官Dirk能否拯救業(yè)績低迷的沃爾瑪?

4年調(diào)整期后(高福瀾加柯俊賢任期)，沃爾瑪中國迎來了新任領(lǐng)導(dǎo)人，Dirk Van Den Berghe(以下簡稱Dirk)將于8月22日正式上任中國。

從沃爾瑪官方的介紹看，“他曾在食品零售商——比利時德爾海茲集團供職15年，并幫助加拿大沃爾瑪鞏固了食品業(yè)務(wù)，以及強化了尤為成功的非食品運營?！?/span>

所以，他看起來像是一位“全能冠軍”。

沃爾瑪在中國市場，雖然表面看銷售額有所增長，但市場份額從2009年開始持續(xù)下滑至4個多點。主要競爭對手大潤發(fā)的銷售額、開店數(shù)、市場份額等多項指標將其全面壓倒，永輝、步步高等后起之秀亦步步緊逼。

市場形勢對于沃爾瑪極不樂觀，甚至連小弟級別的永輝都喊出了要替代沃爾瑪進入行業(yè)三甲。原本預(yù)期到2016年要開出480家門店的目標更遙不可及，柯俊賢在2015年減少關(guān)店數(shù)量，賣場下沉三四線以及山姆店開始發(fā)威，然并卵。

沃爾瑪要打好翻身仗，在鞏固完北美的基本地盤后，必須發(fā)力中國市場，歐洲市場和南美市場短期基本回天乏力。要破局中國市場必然要有大將出馬，因此，在加拿大大開殺戒的Dirk成為首選。柯俊賢在完成收回華潤手上的沃爾瑪股份以及賣掉1號店后，則順水推舟去回爐拯救更不景氣的英國市場。

中國市場已經(jīng)由區(qū)域交鋒走向全國爭霸的格局，各地有望稱雄的企業(yè)都在伺機擴張，市場集中度不斷加強。隨著戰(zhàn)線的不斷拉長，供應(yīng)鏈建設(shè)成為作戰(zhàn)的決定性因素之一。各地的物流配送中心、冷鏈建設(shè)等軍備競賽也不斷升級。沃爾瑪中國原有的一些優(yōu)勢早已不在，再造沃爾瑪中國，重新西化加強攻擊力勢在必行。

當Dirk空降亞洲親自指揮作戰(zhàn)，使得整個亞洲零售局勢變得不穩(wěn)定，戰(zhàn)火硝煙開始籠罩。在Dirk到任前，伴隨著山姆會員店加速擴張等吹風(fēng)會突然開始在媒體界集中出現(xiàn)，新一輪軍備競賽又將拉開序幕。

京東為什么接手1號店?

紫藤園張陳勇點評：京東400億收購一號店，如果是真的，我覺得對于沃爾瑪而言是甩掉包袱，原因如下：

1、一號店的業(yè)績13年是115億，之后沒有對外公布，據(jù)說13年前的業(yè)績依靠平安內(nèi)部采購和平安送購物卡給客戶，平安把一號店賣給沃爾瑪后，內(nèi)采支持降低，業(yè)績實在不好對外公布。

2、沃爾瑪線上業(yè)務(wù)在美國僅次與亞馬遜，但一號店在國內(nèi)排名已經(jīng)跌出前5，看不到逆襲的希望。

3、網(wǎng)上超市這個定位本身也有問題，據(jù)說天貓超市15年銷售100億，虧損10億，配送包裝成本實在太高。定位網(wǎng)上超市的一號店也面臨同樣問題。

4、沃爾瑪中國換帥，經(jīng)營思路轉(zhuǎn)換，新官上任，沒有必要背前任的包袱，還是賣掉干脆。

筆者認為京東400億收購一號店不太劃算，對于京東的意義應(yīng)該有這幾條：

1、天貓超市給京東的壓力太大，天貓超市15年在北京撒錢，搶了京東不少客戶，自營快消品雖然虧損，但發(fā)展新客，提升復(fù)購效果還是很明顯。

2、一號店的大部分銷售額來自上海，上海用戶多，訂單密度高，如果京東收購一號店，那么在上海的市場占有率會顯著提高。

3、京東一直不重視超市，15年并沒有超市頻道，受到天貓超市伏擊后才開設(shè)了京東超市頻道，京東超市仍然屬于消費品事業(yè)部，在京東內(nèi)部地位不高。但最近京東超市已經(jīng)開始獨立對外發(fā)聲，收購一號店可以看成京東重視超市頻道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這有點手忙腳亂的意味。

3C、服裝等品類已經(jīng)被證明適合線上銷售，網(wǎng)上超市做為大平臺的吸客器還好，獨立生存太艱難。最近2年京東到家、多點等想依靠近距離快速配送實現(xiàn)快消品線上銷售，但各種嘗試還是基本失敗，對于快消品到底如何與線上結(jié)合，目前看還有2條路：

1、聽說盒馬鮮生單店每天線上超過1000單，客單價40元，毛利率30%，每單配送成本5元，如果這數(shù)據(jù)是真的，那么這個模式絕對值得快速復(fù)制發(fā)展。

2、別搞送貨上門了，把社區(qū)超市變成線上平臺的引流器，用APP把線上平臺、社區(qū)商家聯(lián)盟、超市三者緊密結(jié)合，融合互促，疊加高頻，構(gòu)建社區(qū)O2O綜合平臺。想了解這個模式的讀者可搜看“零售O2O居然能吃掉淘寶京東”一文。

網(wǎng)友何磊：京東最近的日子非常不好過，第二季度的財報，同比虧損非但沒有收窄，反而加大!極重的自建物流模式，多年連續(xù)虧損的讓資本市場擔(dān)憂!從京東營收來看，傳統(tǒng)強項的3c領(lǐng)域增速放緩，海外購，消費品領(lǐng)域做的差強人意，這個時候收購一號店無疑是一筆不錯的投資。

一號店定位網(wǎng)上超市，靠高頻的快消品起家，客單價不高，無法攤薄高昂的流量成本，而京東的主營3c業(yè)務(wù)卻是低頻、高客單價，對京東來說，最好的提升客戶復(fù)購的品類無疑是快消品，京東超市聯(lián)手一號店，無疑可以占據(jù)高頻的線上快消品大半份額，對京東現(xiàn)有業(yè)務(wù)也有疊加效應(yīng)!

網(wǎng)友若水：徐新在前不久一場會議上說，生鮮電商是最后的堡壘。京東在城區(qū)的占有率已經(jīng)很具優(yōu)勢，現(xiàn)在往農(nóng)村地區(qū)擴充，而農(nóng)村電商僅做工業(yè)品下行未必干得過淘寶。一號店是個好平臺，可以直接嫁接農(nóng)產(chǎn)品上行。這倒是突破口，也是政府最需要的。

從品類上來說，京東在3C數(shù)碼百貨等品類已經(jīng)很成熟了，但生鮮一直是他的短板，京東長項的分倉+自建物流對于生鮮卻并不適合，一號店在生鮮領(lǐng)域有極強的行業(yè)地位，一號店的特產(chǎn)中國比淘寶的特色中國落地多了，是目前國內(nèi)垂直電商平臺原產(chǎn)地概念玩的不錯的。

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