跨境電商備戰(zhàn)旺季，壓貨、斷貨該罰誰？

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作者：跨境眼研究所

對于跨境電商企業(yè)老板而言，業(yè)績增長了一切都好說，但是業(yè)績搞砸了，該罰誰？

一般來說，銷量不好罰運營就行了，或者多平臺的銷量不好，罰不同平臺的運營就好了。但情況往往是，有些平臺的業(yè)績好，有些平臺的業(yè)績不好，那這個庫存滯銷的責(zé)任該誰來背？該扣誰的績效呢？

運營說怪采購，采購說是你們報了這么多我才采的，運營說我報的全賣完了，其他平臺的運營看我這品好賣他也進了一樣的，結(jié)果滯銷了，這事不怪我。

爭到最后，各說各有理，挨個拉單對銷量，幾千個SKU，最后都是一筆糊涂賬，運營分紅繼續(xù)發(fā)，開品的態(tài)度依然是管殺不管埋，有好貨就比誰手快搶庫存。老板手里砸了幾柜的貨，到處應(yīng)付供應(yīng)商催款，苦不堪言。

旺季大戰(zhàn)即將拉開序幕，老板的“暗傷”是隱痛，也是可預(yù)見的風(fēng)險。

01牽扯不清的滯銷責(zé)任

公司的備貨責(zé)任說不清楚，大家都只會從自己的利益點出發(fā)看問題。比如運營考核業(yè)績，采購考核降成本。

如果倉庫里剩了一堆SKU，TikTok運營說這個貨是亞馬遜運營備的，自己備的都賣完了；亞馬遜運營說他壓根沒走海外倉，貨全進FBA了，這些貨是美客多的。推諉扯皮，誰也不愿意擔責(zé)。但是一有爆款出現(xiàn)，這些不同平臺的運營就都開始瘋狂搶庫存了。

實際上，通過信息化系統(tǒng)“庫存團隊管理”就能解決這個問題，能夠追蹤到不同平臺運營者相應(yīng)的庫存責(zé)任。

在系統(tǒng)中，誰備的貨，備了多少，海外倉里還剩多少，都有明確的團隊標簽。正如某賣家的計劃崗負責(zé)人提到的，“用了庫存團隊管理，備貨責(zé)任誰再扯皮，看易倉ERP系統(tǒng)，大家都得認。”而且，有了庫存團隊管理，各業(yè)務(wù)之間協(xié)同全都打通了，大家協(xié)作更通暢了。老板抓住一個點就能扯出整條線的業(yè)務(wù)，很有掌控感。

而且，系統(tǒng)并不是要求賣家一味配合系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)流程，而是通過易倉ERP讓自己的業(yè)務(wù)流程向更加規(guī)范化的流程去改進，相當于重塑業(yè)務(wù)流程，將系統(tǒng)的點狀功能串聯(lián)起來，發(fā)揮各部門的協(xié)同作用。

進而，讓“申購-采購-計劃審核-頭程-海外倉”這個流程都變成上下游關(guān)系，進行單據(jù)化，讓庫存擁有可追溯全流程的標簽，整個流程就串起來了。這才是系統(tǒng)的價值。

出貨計劃審批操作流程（示例）

02計劃總跑偏，誰在做預(yù)測？

話說回來，供應(yīng)鏈的成本高、交付慢，庫存水平居高不下，這些問題表面上看是供應(yīng)鏈執(zhí)行不到位，但細究起來，根源卻都離不開計劃，比如需求預(yù)測變動頻繁、緊急需求頻發(fā)、沒有足夠的響應(yīng)時間等，看似計劃趕不上變化，實則往往是因為沒有計劃好。一般而言，計劃管理有具體的場景和能力要求。

跨境電商企業(yè)計劃崗工作場景與能力要求

行業(yè)不同則需求預(yù)測大相徑庭，但趨勢大體一致：訂貨頻率越高，需求相對越穩(wěn)定，需求預(yù)測的準確度越高，庫存風(fēng)險越低。與此同時，計劃流程的成熟度對于需求預(yù)測也有重要影響。

需求預(yù)測職能歸屬二維分析矩陣

想要提高需求預(yù)測的準確率，賣家首先要認識到，基于歷史數(shù)據(jù)來判斷不可能完全準確，需要在計劃具體實施過程中不斷地復(fù)核糾偏，以提升其精準度。

供應(yīng)鏈計劃管理對需求預(yù)測的影響和支撐，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，采購和銷售整體上不平衡，導(dǎo)致供需不匹配。

無論對于新品還是老品都是如此，公司層面的采購計劃尤為重要，需要提高預(yù)測的準確度，過程中及時糾偏，并驅(qū)動整個生產(chǎn)和供應(yīng)商的配合來彌補。

以某企業(yè)的采購計劃管控規(guī)則為例，對于上升期商品，上季度預(yù)計單量1000件，實際售出量超過1000件，則本季度備貨量按照目標量的100%-110%進行采購；對于穩(wěn)定期商品，上季度預(yù)計單量1000件，實際售出量900-1000件，則本季度備貨量按照目標量的100%進行采購；對于不穩(wěn)定商品，上季度預(yù)計單量1000件，實際售出量小于900件，則本季度的備貨量要扣減掉上季度未完成的數(shù)量。對于清倉品，由運營審批并劃定為清倉品后，不允許再下新的采購訂單，對于在庫內(nèi)的清倉品需由采購部去跟其他團隊確定是否可以銷售，若無團隊可以銷售，則由采購部協(xié)調(diào)供應(yīng)商確定是否可以退貨。同時，對于連續(xù)三個月毛利率低于5%的產(chǎn)品（非新品），不允許再下新的采購訂單。

此外，根據(jù)店鋪的目標單量銷售情況，若某個站點前一個月老品目標銷售量的完成率低于80%，則本月不接收該站點的新品采購計劃，直至老品銷售量達80%以上時，則可以采購新品。

第二，庫存結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致局部供需不匹配。

庫存數(shù)量相對準確，但是沒有放到合適的地方，造成局部性的過剩與短缺并存。這是庫存計劃的問題，主要發(fā)生在前置倉，可通過設(shè)置合理的安全庫存和補貨點來解決。

值得注意的是，安全庫存與有貨率并非線性關(guān)系，若追求100%的有貨率，對于安全庫存的要求將大幅提高。因此，企業(yè)一般將有貨率設(shè)置在90%-98%，具體依據(jù)產(chǎn)品而定。銷量高、利潤高的產(chǎn)品，有貨率設(shè)置高一點，銷量分散、利潤率低的產(chǎn)品，有貨率可以不用太高。通過設(shè)立合適的安全庫存，可以有效應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性，同時兼顧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，此外還能把合適的庫存“放”到合適的地方，避免有的平臺積壓有的平臺斷貨。

中心倉和前置倉的計劃重點

另外，考慮到有起訂量的問題，當某SKU的實際采購量不足起訂量時，多余的庫存就自動分配到中心倉，中心倉庫存可隨意調(diào)到子倉。

以某企業(yè)的出貨計劃管控規(guī)則為例，運營創(chuàng)建月度計劃后，由計劃專員進行第一道審核把關(guān)，根據(jù)目標單量、預(yù)測單量和上月度實際目標完成率來確定本月采購量。將該產(chǎn)品上月目標完成率設(shè)為X，當90%≤X<100%，按照目標量的100%采購；X＞100%，則在原目標量基礎(chǔ)上上浮10%；X＜90%，按照“原目標量-上月未完成的數(shù)量-在售-在途-國內(nèi)在庫-采購在途”來確定采購量。采購需求提交時，需注明產(chǎn)品類型、上架時間等，該產(chǎn)品上個月度的目標完成率需核算至單個站點。

第三，產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜度提高，加大了供應(yīng)鏈計劃的難度。

跨境電商的業(yè)務(wù)覆蓋多國多地區(qū)乃至全球，需求差異化、碎片化，產(chǎn)品多元化，為SKU泛濫埋下隱患，不但導(dǎo)致供應(yīng)鏈的規(guī)模效益喪失，而且系統(tǒng)地增加了需求預(yù)測、庫存計劃和補貨配送的復(fù)雜性。

預(yù)測和復(fù)核糾偏的顆粒度一定程度上決定了需求預(yù)測的精準度。對于某些SKU較多的賣家，若追求每個SKU的精細化需求預(yù)測，必將耗費大量精力，此時須遵循“二八法則”。所謂“二八法則”，即企業(yè)的銷售額或銷量有80%是由其中20%的SKU所貢獻，部分企業(yè)的比例可能更低。

賣家只需對這部分SKU進行精細化預(yù)測，單獨測算其準確率，及時復(fù)核調(diào)整。至于剩下80%的SKU，可采用相對簡單粗放的預(yù)測方法。至于具體的需求預(yù)測方法，市場上有很多預(yù)測模型，比如移動平均法、指數(shù)平滑法等，賣家可根據(jù)自身的產(chǎn)品周期、產(chǎn)品特性、市場情況等多個維度來選擇。

實際上，緊跟變化的計劃很少是好計劃。當然，當需求變動幅度非常大、速度非常快的時候，如有些快時尚品類，亦步亦趨地跟著實際跑，可能比做預(yù)測還要準確，那就不如不預(yù)測，光靠響應(yīng)速度來應(yīng)對。

當企業(yè)規(guī)模大了，需求多了時，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度往往跟不上，因為沒有足夠的富余產(chǎn)能和庫存，這時候就需要通過計劃來改善。

需求預(yù)測的難易階段與占比

03庫存成本與缺貨成本的博弈

一方面，庫存是各電商賣家必須關(guān)注的大問題，“多頻次下單，單張訂單少量下”是大家努力追求的目標；

另一方面，隨著平臺模式更迭，例如當前很多平臺推出全托管、半托管運營模式，突發(fā)采購需求頻發(fā)，賣家備貨時間遠小于供應(yīng)商的正常交貨周期，但是平臺這種采購需求又必須要配合，因此賣家一邊去向供應(yīng)商協(xié)調(diào)，一邊需要調(diào)整原有ERP中的采購單。

判斷缺貨或是補貨，還要綜合考慮在途商品、國內(nèi)庫存和產(chǎn)品調(diào)撥。

以某企業(yè)為例，對于在途商品，采購部計劃崗需每周對于采購在途數(shù)據(jù)進行整理分析，采購在途超過15天的商品，提前預(yù)警提醒對應(yīng)運營團隊主管，采購在途超過30天的，由采購與運營主管進行溝通，調(diào)整出貨計劃，運營按照調(diào)整后的計劃進行銷售，采購部跟進月度銷售情況，如有未達標，則需及時向上反饋。

對于國內(nèi)庫存預(yù)警，則按周由計劃崗對于庫存數(shù)據(jù)進行預(yù)警，庫齡超過15天的，開始預(yù)警提醒對應(yīng)運營團隊主管；庫齡超30天的，由采購部按周進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，并與運營主管溝通，由后者制定提交并反饋庫存積壓的出貨計劃，運營內(nèi)部制定相應(yīng)的考核，計劃崗位負責(zé)跟進月度銷售情況。若積壓的庫存銷售計劃在3個月內(nèi)的銷售完成率低于50%，則不再接收該產(chǎn)品新的采購計劃。對于產(chǎn)品調(diào)撥，以15天為限，采購在途與庫存超期的由計劃崗直接進行團隊之間的產(chǎn)品調(diào)撥。

與此同時，采購申請計劃提交后，經(jīng)由財務(wù)審批對產(chǎn)品利潤和采購成本進行第二道把關(guān)，按照單個站點、產(chǎn)品維度進行毛利審核，若該產(chǎn)品毛利率低于公司規(guī)定的百分比，則財務(wù)有權(quán)打回，若堅持采購，則需經(jīng)由總經(jīng)理審批后方可采購。

例如某企業(yè)根據(jù)上一個季度的平均利潤率來安排補貨。該企補貨產(chǎn)品分為新品和老品，補貨基數(shù)為近三個月平均銷量。其中，老品的補貨前提是季度毛利率超過12%，若季度銷量環(huán)比上漲10%則每個月按1.2的系數(shù)補貨。新品的補貨前提是季度毛利率大于0，具體補貨系數(shù)如下表所示：

某企業(yè)新品補貨前提和系數(shù)

再回到預(yù)測的本質(zhì)，要預(yù)測是因為供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力不夠，周期太長。比如門店或渠道在做促銷，前置倉的需求突然增加，或是新產(chǎn)品導(dǎo)入帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的需求，或是氣溫升高帶動相應(yīng)產(chǎn)品的需求。這些都需要盡快發(fā)現(xiàn)，及時驅(qū)動補貨。

除了看歷史數(shù)據(jù)、動銷情況、庫存情況，還要看活動計劃、運營打法，包括節(jié)假日平臺的流量投放等，拉通后進行綜合判斷。

ERP系統(tǒng)支撐賣家業(yè)務(wù)流程發(fā)展藍圖（示例）

封面/圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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